ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.

نهاية منعكس قديم

على مدى عقود، اعتمد العمود الفقري للصناعة الألمانية على رد فعل مجرب. فعندما كانت الهوامش تتقلص أو تتراجع الأسواق، كانت قواعد اللعبة واضحة: إعادة الهيكلة. خفض التكاليف. إيقاف الاستثمارات مؤقتاً. إعادة تنظيم الهيكل التنظيمي. وانتظار استقرار الدورة الاقتصادية.

وقد نجح هذا الأسلوب في حقبة مختلفة - حقبة مبنية على الاستقرار، ودورات الإنتاج الطويلة، والمتغيرات التي يمكن التحكم فيها.

أما اليوم، فهي مسؤولية.

لم تعد إعادة الهيكلة تخلق التنافسية. إنها تحمي الشركات من الحركة. لا تعاني الصناعة الألمانية بسبب نقص الذكاء. إنها تكافح بسبب نقص السرعة.

التحديات الآن هيكلية. فأسعار الطاقة ثابتة. ولا يمكن التنبؤ بالطلب. وسلاسل التوريد متصدعة. والعمالة آخذة في الشيخوخة. ورأس المال لم يعد صبوراً. والذكاء الاصطناعي يعيد كتابة منطق الإنتاج بشكل أسرع من قدرة مجالس الإدارة على الاستجابة.

في هذه البيئة، لن ينقذك التقليص في هذه البيئة. فالتجديد هو السبيل الوحيد للمضي قدماً.

لماذا لم تعد إعادة الهيكلة استراتيجية بعد الآن؟

تم تصميمه من أجل الاستقرار، وليس التقلب

تفترض إعادة الهيكلة التقليدية مستقبلاً لا يزال يشبه الماضي. إغلاق مصنع هنا، وتوفير التكاليف هناك، ودمج الفرق، والحفاظ على النواة الأساسية سليمة. ولكن ماذا يحدث عندما لا تعود “النواة” نفسها قادرة على المنافسة؟

يتم إعادة تشكيل البيئة الصناعية اليوم من خلال:

• مدخلات الطاقة غير الموثوق بها
• التعقيدات التنظيمية
• دورات الأتمتة التي يقودها الذكاء الاصطناعي
• الاضطرابات التجارية الجيوسياسية
• سرعة غير مسبوقة في الابتكار

ولا تتم معالجة أي من هذه المشاكل عن طريق خفض النفقات العامة. في الواقع، غالباً ما يقلل خفض التكاليف من قدرة المنظمة على الاستجابة. فهو يحافظ على السيولة بينما يؤدي إلى تآكل القدرة.

يخلق الوهم بالحركة

إعادة الهيكلة تشير إلى الحسم. مجالس الإدارة ترى تحرك الأرقام. ويرى المستثمرون انخفاض عدد الموظفين. ولكن داخل الشركة، لا يتغير في الواقع سوى القليل جداً من التغييرات.

تظل هياكل اتخاذ القرار دون تغيير. تظل مخططات المصانع كما هي دون تغيير. وتستمر دورات التخطيط كما كانت من قبل. ولا يزال الخوف من ارتكاب الأخطاء يملي على الناس كيفية تحركهم.

لقد أصبحت ألمانيا سيدة التحسين التدريجي. لكن هذا الانضباط، الذي كان في يوم من الأيام ميزة تنافسية، أصبح الآن يعرقل إعادة الابتكار الاستراتيجي.

ما تتطلبه إعادة الابتكار في الواقع

1. إعادة تصميم البصمة الصناعية

تبدأ إعادة الابتكار بمكان وكيفية صنع الأشياء - وليس فقط ما يتم قطعه.

لا تزال ألمانيا تحتفظ بقيمتها في الإنتاج عالي التعقيد والثقة العالية: قطع غيار الطائرات، وأنظمة السيارات، والأدوية، والآلات. لكن التصنيع بكميات كبيرة؟ التجميع منخفض الهامش؟

وينتمي ذلك الآن إلى جيران أقل تكلفة وأسرع حركة في أوروبا الوسطى والشرقية أو شمال أفريقيا.

التحول الحقيقي هو الانتقال من تفكير “المقر الرئيسي مقابل التفكير في الخارج” إلى شبكات التصنيع الموزعة. والفائزون هم أولئك الذين يعيدون تصميم بصمتهم الصناعية - التخصيص على أساس القيمة الاستراتيجية، وليس على أساس التقاليد.

لم يعد الأمر يتعلق بـ العودة الإنتاج إلى ألمانيا. يتعلق الأمر بإعادة التفكير فيما ينتمي في ألمانيا وما لا يفعل ذلك.

2. التعامل مع الذكاء الاصطناعي كبنية تحتية للتشغيل

الذكاء الاصطناعي ليس مشروعاً. إنه النظام العصبي الصناعي الجديد.

ولكن في معظم أنحاء ميتلستاند الألمانية, لا يزال الذكاء الاصطناعي عالقاً في الوضع “التجريبي”. تختبر الشركات الصيانة التنبؤية في منشأة واحدة. أو أتمتة أداة إعداد التقارير. ولكن نادراً ما تتوسع هذه المكاسب. لماذا؟

لأن الذكاء الاصطناعي لا يزال يتم التعامل معه على أنه ترقية لتكنولوجيا المعلومات - وليس تحولاً في كيفية اتخاذ القرارات.

إن إعادة الابتكار تعني وضع الذكاء الاصطناعي في التخطيط، والخدمات اللوجستية، والتوريد، والجودة، وجدولة الإنتاج - ليس كرقعة، ولكن كبنية تحتية مدمجة.

3. تغيير سلوك القيادة

هذا هو الجزء الأصعب.

تتطلب إعادة الابتكار وتيرة مختلفة. حلقات تغذية مرتدة أسرع. تعاون متعدد الوظائف. تمكين فرق العمل في الخطوط الأمامية. لجان توجيهية أقل.

تعرف العديد من مجالس الإدارة ما يجب القيام به. لكنهم يترددون. يتناقشون. ينتظرون التوافق التام.

وفي الوقت نفسه، تتغير البيئة مرة أخرى.

لا تتخلف الشركات عن الركب لأنها تفتقر إلى الرؤية. فهي تتخلف لأنها لا تستطيع التحرك بسرعة كافية.

لا تنجح إعادة الابتكار إلا عندما تتحول ثقافة القيادة من السيطرة إلى السرعة.

من الاستراتيجية إلى التنفيذ: ما يجب على الرؤساء التنفيذيين القيام به

A. تقليص الفجوة بين المعرفة والعمل

يعرف معظم الرؤساء التنفيذيين الألمان اليوم الاستراتيجية. رقمنة العمليات. بناء التكرار عبر الحدود. الاستعداد للأتمتة. تقليل الاعتماد على الطاقة.

ما ينقصنا هو الانضباط في التنفيذ.

الفجوة بين PowerPoint والإنتاج هي الآن أخطر مكان في الشركة. التأخير يضاعف من التعقيد. وعمليات إعادة التنظيم دون متابعة تستنزف الروح المعنوية. كما أن خطط التحول التي تفشل في التنفيذ السريع تفقد مصداقيتها.

تبدأ عملية إعادة الابتكار عندما تقوم القيادة بسد هذه الفجوة - ليس فقط من خلال إعادة تصميم الاستراتيجية، ولكن من خلال قيادة إيقاع التنفيذ.

B. بناء زخم لمدة 90 يومًا، وليس رؤى لمدة 5 سنوات

يجب على الرؤساء التنفيذيين التوقف عن انتظار التوافق التام قبل التصرف.

تبدأ بعض أنجح التحولات الصناعية بخلية أو خط أو فريق عمل واحد. مصنع واحد يطبق جدولة يقودها الذكاء الاصطناعي. تقوم منطقة واحدة بتجربة إعادة توازن البصمة. تتحول وحدة واحدة إلى إيقاع قرار جديد.

لا يتعلق الأمر بالطموح المنخفض. بل يتعلق بـ الحركة. المكاسب الصغيرة في التنفيذ هي الطريقة التي يتم من خلالها إعادة الابتكار.

الزخم أقوى من الاستراتيجية عندما تتغير البيئة باستمرار.

C. لا تقم بإعادة هيكلة طريقك إلى عدم الأهمية

تؤدي إعادة الهيكلة إلى خفض التكلفة. ولكنها تقلل أيضاً من الخيارات. واليوم، تحتاج ألمانيا إلى خيارات أكثر وليس أقل.

الشركات التي تستمر في التقليم تخاطر بفقدان القدرات ذاتها التي تحتاجها للمنافسة في عالم متقلب ورقمي ولامركزي.

يجب أن تتحول قواعد اللعبة الصناعية من الحفظ إلى الإبداع. من رد الفعل إلى الاستباقية. من الدفاع عن الهامش إلى القدرة على التجديد.

لماذا هذا مهم الآن

لأن التوقيت هو الخطر الحقيقي.

لا تزال ألمانيا تتمتع بالعمق الهندسي، وقاعدة رأس المال، والمصداقية، والعلامة التجارية التي تؤهلها للريادة. لكن فجوة السرعة آخذة في الاتساع. وعلى عكس الدورات السابقة، لن يتم تصحيح هذه الدورة من تلقاء نفسها.

لا يوجد انتعاش قريب. لا عودة آمنة إلى ظروف “ما قبل الأزمة”.

إن الشركات التي تتحرك الآن - التي تبدأ في إعادة ابتكار نموذجها الصناعي وإيقاعها القيادي وقوتها التنفيذية للذكاء الاصطناعي ستمتلك العقد القادم.

أولئك الذين لا يزالون يعيدون الهيكلة سيستمرون في شراء الوقت. حتى ينفد الوقت.

كيف يدعم القادة المؤقتون أول 90 يومًا الأولى من عمر القائد المؤقت

بالنسبة للعديد من الرؤساء التنفيذيين، لا يكمن التحدي في الرؤية، بل في عرض النطاق الترددي. فهم يعلمون أن التجديد ضروري، لكن الفرق الداخلية مشغولة بمكافحة الحرائق التشغيلية. السياسة تعيق القرارات. ويتباطأ التنفيذ.

هذا هو المكان المديرون التنفيذيون المؤقتون غالبًا ما تتدخل.

ليس للتشاور. ولكن للتحرك.

استقرار صناعي لمدة 90 يوماً. برنامج إعادة تصميم البصمة. سباق سريع لنشر الذكاء الاصطناعي. إعادة ضبط حوكمة التنفيذ.

يجلب القادة المؤقتون السلطة والحيادية والوتيرة التشغيلية التي لا يمكن للعديد من الشركات تفعيلها داخليًا، على الأقل ليس بالسرعة الكافية.

إنها ليست بديلاً عن القيادة. إنها جسر بين الاستراتيجية والحركة.

دليل اللعب الذي تحتاجه ألمانيا بعد ذلك

لم يعد السؤال المطروح هو “كيف نخفض التكاليف؟ بل أصبح السؤال ”كيف نبني شيئاً أقوى؟“

كانت إعادة الهيكلة استجابة عقلانية لعصر مختلف. فقد ساعدت العديد من الشركات الألمانية على البقاء.

ولكن اليوم، لن يكون البقاء على قيد الحياة كافياً.

ما نحتاجه الآن هو إعادة الابتكار.
مع السرعة والتركيز والتنفيذ.

وقبل كل شيء - مع الشجاعة في القيادة قبل أن تكون الظروف مثالية.