إغلاق مصانع ميشلان: استراتيجية أم فشل في القيادة؟

عندما صدر البيان الصحفي لميشلان في نوفمبر 2024، بدا الأمر وكأنه خطوة محكومة في خطة صناعية طويلة الأجل: مصنعان فرنسيان - شوليه وفان - للإغلاق بحلول أوائل عام 2026، مما يؤثر على 1,254 موظفًا.

وقبل عام واحد فقط، كانت الشركة قد أعلنت بالفعل عن إنهاء الإنتاج في ثلاثة مواقع ألمانية: كارلسروه وترير وجزء من هومبورغ. كل ذلك باسم "القدرة التنافسية" وعلى خلفية الضغط المتزايد من واردات الإطارات الاقتصادية.

ولكن خارج غرفة الصحافة، لم يكن المزاج العام خارج غرفة الصحافة على المستوى الاستراتيجي. ففي فرنسا، انسحب العمال. وفي ألمانيا، طالب القادة الإقليميون بإجابات. وفي الخلفية، بدأ الموردون والعملاء يستعدون لاضطراب حقيقي.

لم يكن الأمر يتعلق بالإطارات فقط. لقد كان اختباراً للقيادة - في التنفيذ، وليس فقط في النية.

المشهد 1: غرفة الصحافة

أصدرت ميشلان إعلانًا منظمًا ورصينًا. وحددت الشركة خطتها لإعادة تنظيم الإنتاج وتحويل الأحجام إلى فيتوريا (إسبانيا) وإبينال (فرنسا) وكونيو (إيطاليا) وأولشتاين (بولندا). وهدفت الشركة إلى خفض التكاليف وقامت بالفعل بحجز مخصص بقيمة 425 مليون يورو.

ما ذُكر:

كانت الواردات الآسيوية تقلل من الأسعار.
لم تعد المواقع المغلقة تنافسية.
احتاجت ميشلان إلى تعزيز السعة.

ما لم يُذكر

لماذا تآكلت القدرة التنافسية في المقام الأول.
ما إذا كان لدى الفرق المحلية الأدوات أو التفويض للتكيف.
كيف ستتم حماية استمرارية العميل.

المشهد 2: المشي على الخط

عندما تخطو على أرضية مصنع إطارات أوروبي متأخر، تتضح لك الصورة بسرعة. ترى العلامات:

لم يتغير مزيج المنتجات مع تغير السوق.
تم تأجيل استثمارات الأتمتة ثم تقليصها.
الصيانة تفاعلية. يتم طلب قطع الغيار في وقت متأخر، ويتم استيعاب وقت التعطل.
يدير العاملون ذوو الخبرة ثلاثة أدوار. لم يتم تحديث سجلات التدريب منذ عام.
انتهت الخردة عمليات التغيير تستغرق وقتاً طويلاً ولا أحد يستطيع تفسير الهامش على ناتج الأسبوع الماضي.

هذه ليست حالات شاذة. إنها إشارات تراكمية لتخلف التنفيذ عن الركب.

المشهد 3: خريطة النقل

على الورق، يبدو الأمر نظيفًا: تحويل الإنتاج إلى مواقع أقوى وأكثر كفاءة. ولكن في الواقع، تعتبر عمليات النقل إلى بلدان متعددة حقل ألغام.

السلع شبه المصنعة لا تتدفق بنفس الطريقة. تحتاج مسارات النقل إلى إعادة التفاوض. ينهار المخزون الاحتياطي في ظل أخطاء التنبؤ الصغيرة. العملاء الذين تمت خدمتهم في السابق في ثلاثة أيام ينتظرون الآن ستة أيام.

وفي الأسبوع الثاني عشر، يسأل أحدهم أخيراً: ما هو الـ OTIF الجديد؟

هذا هو المكان الذي تقوم فيه شركات مثل م المؤقتة التدخل - للقيادة تنفيذ التحويلات عبر الحدود من الداخل بمجرد أن تنتهي الخطة القانونية وتبدأ العمليات في التذبذب، يتدخل القادة المؤقتون بالسيطرة العملية لتثبيت الشحنات وحماية الجودة وإعادة بناء ثقة العملاء.

المشهد 4: إحاطة مجلس العمل

مقابل كل موقع إنتاج يتم إغلاقه، هناك قاعة بلدية حيث الواقع. الموظفون يريدون الوضوح. مجالس العمل تريد التفاوض. تحتاج القيادة إلى المصداقية.

في أماكن مثل شوليه أو كارلسروه، هذه الاجتماعات ليست جديدة. لكن المخاطر أكبر الآن. فالخطة الجيدة يمكن أن تنهار إذا كانت الحزمة الاجتماعية غامضة أو إذا كانت قصة إعادة الانتشار غير حقيقية.

التنفيذ هنا ليس مجرد موارد بشرية. إنها القيادة تحت الضغط. وهو يحدد النغمة التي تتذكر بها العلامة التجارية بعد إغلاق البوابات.

المشهد 5: محادثة الحساب الرئيسي

في الوقت الذي تركز فيه الكاميرات على فقدان الوظائف، فإن العملاء الرئيسيين يخوضون حواراً مختلفاً.

مستويات الخدمة آخذة في الانخفاض. الاعتمادات آخذة في الارتفاع. المندوب يدور. وشرائح QBR تفتقد نصف منطق الهامش.

هذه هي ساحة المعركة الخفية التي يتم فيها كسب الثقة أو خسارتها. القادة التجاريون المؤقتون غالبًا ما يتم استخدامها هنا أيضًا - لترسيخ علاقات الحساب، وإعادة بناء الثقة، وضمان عدم حدوث انتقالات صامتة.

الاستراتيجية مقابل القيادة: ما الذي شكّل النتيجة حقًا؟

نعم، أوروبا غالية الثمن. نعم، أعادت الواردات تشكيل السوق. ونعم، على الورق، كان قرار الدمج منطقيًا.

ولكن في هومبورغ، لم يتغير المزيج. وفي ترير، لم تأت موجة الأتمتة أبدًا. وفي شوليت، كان الإنتاج عالي القيمة لا يزال يعمل على خطوط قديمة، وكان الجميع يعلم أن تلك الخطوط كانت تعاني.

إن الإغلاق ليست انعكاسًا للضغوط العالمية فقط - إنها انعكاس للقرارات التي كان من الممكن أن تأتي في وقت مبكر، أو أن تكون أكثر شجاعة، أو أن تضرب الأرض بقوة أكبر.

الوقائع المعاكسة المهمة

ماذا لو هل تحولت هومبورغ إلى إطارات الشاحنات الفاخرة قبل خمس سنوات؟

ماذا لو هل حصلت ترير على نفس موجة الأتمتة التي حصلت عليها كونيو في عام 2019؟

ماذا لو كانت شوليه قد جربت خطوط الخلايا المختلطة عندما انخفض الحجم في عام 2022?

هذه ليست سيناريوهات خيالية. لقد رأى القادة قرارات ممكنة التنفيذ لكنهم فشلوا في اتخاذها، أو لم يدفعوا بها في الوقت المناسب.

إذاً، الاستراتيجية أم القيادة؟

كلاهما. تشرح الاستراتيجية "لماذا". بينما تشرح القيادة "متى" و"كيف" و"بأي ثمن".

لا تزال أفضل استراتيجيات البصمة تتطلب تنفيذًا شجاعًا ومبكرًا على أرض الواقع. وبدون ذلك، يتم اتخاذ القرارات في وقت متأخر، عندما تتسرب القيمة بالفعل.

ملاحظة إلى مجلس الإدارة التالي

إذا كنت تقوم بمراجعة المواقع، أو تنظر إلى منحنيات الطاقة، أو تتساءل عن المقياس، توقف قليلاً واسأل:

هل نقيس حقاً انجراف الإنتاجية؟
هل نعرف أي علاقات العملاء ستتذبذب أولاً؟
هل انتظرنا طويلاً للحصول على قائد التحول المثالي؟

التنفيذ هو المكان الذي تدور فيه القصة.

عندما تظهر ثغرات في القيادة - سواء في الإنتاج أو النقل أو التواصل - فإن شركات مثل م المؤقتة تضمين المشغلين المتمرسين الذين لا يحتاجون إلى وقت للتكثيف. فهم يستلمون زمام الأمور بسرعة، ويصلحون ما لا يزال له قيمة، ويحمون خطتك من أن تصبح إحصائية.

لأنه في مرحلة ما، تصبح كل استراتيجية للبصمة اختباراً للتنفيذ.