ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.

في العديد من المنظمات الفاشلة، لا تكمن المشكلة في الافتقار إلى البصيرة. ففي الوقت الذي يتدهور فيه الوضع، غالبًا ما يكون التحليل شاملًا وذكيًا ومتوافقًا داخليًا. توجد سيناريوهات متعددة. يتم تحديد المخاطر. يتم فهم المفاضلات. كما أن الطوابق مثيرة للإعجاب.

ومع ذلك، لا يزال العمل ينهار.

هذه ليست مفارقة. إنه نمط.

التحليل العظيم لا يفشل. فالتنفيذ يفشل عندما لا يكون أحد في وضع هيكلي يسمح له بتنفيذ القرارات بمجرد أن تصبح غير قابلة للرجوع عنها.

لماذا تلجأ المؤسسات إلى التحليل عند زيادة الضغط

عندما يتراكم الضغط، يشعر التحليل بالأمان. إنه يخلق حركة دون التزام. إن التكليف بإجراء دراسة أخرى أو سيناريو آخر أو تشخيص آخر يشير إلى التحكم والاجتهاد، خاصة على مستوى مجلس الإدارة. إنه يشتري الوقت ويوزع المسؤولية ويؤجل التعرض الشخصي.

يجيد الاستشاريون ما تم تعيينهم للقيام به. فهم يوضحون التعقيدات ويوضحون الخيارات السطحية ويختبرون الافتراضات. في المراحل المبكرة أو المستقرة، هذا بالضبط ما تحتاجه المؤسسات.

تبدأ المشكلة عندما يصبح التحليل بديلاً عن السلطة.

في مرحلة معينة، لم يعد السؤال المطروح هو “ماذا يجب أن نفعل؟” بل “من هو المستعد للقيام بذلك والتوقيع عليه وتحمل العواقب؟ التحليل لا يجيب على هذا السؤال. بل الناس هم من يجيبون.

حيث ينقطع التنفيذ فعلياً

نادراً ما ينهار التنفيذ لأن الخطة غير واضحة. فهو ينهار لأن المسؤولية تتجزأ مع زيادة التعرض للخطر.

يحدث تسلسل مألوف. تتلاقى التوصيات. تومئ القيادة بالموافقة. يتفق الجميع على الاتجاه، لكن لا أحد يريد أن يكون أول من يتصرف. يتم تصعيد القرارات، ثم يتم إيقافها. يتم تشكيل لجان “لمواءمة أصحاب المصلحة”. يُطلب من المستشارين تنقيح الاستنتاجات المقبولة بالفعل.

لا يوجد شيء خاطئ من الناحية الفنية. لا شيء يحدث بشكل حاسم.

مع اقتراب القرارات من نقاط اللاعودة، يتغير السلوك. ويتردد القادة الداخليون، ليس بسبب عدم موافقتهم على القرارات، ولكن لأن تكلفة الخطأ تصبح شخصية. وتنتقل المخاطر القانونية والمخاطر المتعلقة بالسمعة والوظيفة من مخاطر مجردة إلى مخاطر ملموسة. تضعف السلطة تحديدًا عندما تكون هناك حاجة ماسة إليها.

هذه هي اللحظة التي يبدأ فيها التنفيذ بالفشل، على الرغم من أن التحليل سليم.

لماذا لا يمكن للاستشاريين تحمل مخاطر التنفيذ

هذا ليس انتقاداً للاستشاريين. إنه واقع هيكلي.

يقدم الاستشاريون المشورة. فهم لا يتحملون المسؤولية القانونية. فهم لا يوقعون على الإيداعات، ولا يواجهون الجهات التنظيمية، ولا يتفاوضون مع النقابات، ولا يشرحون العواقب للموظفين والأطراف الأخرى. يتمثل دورهم في إبلاغ القرارات، وليس استيعاب التداعيات.

وكلما أصبحت المواقف أكثر انكشافًا، تصبح هذه الحدود حرجة. فكلما زادت القرارات التي لا رجعة فيها، قلت أهمية التحليل وزادت أهمية السلطة. وعندما لا يكون أي شخص داخل المنظمة في وضع يسمح له بتحمل تلك السلطة أو يرغب في تحملها، فإن التنفيذ يتوقف.

ومن المفارقات أن هذا غالبًا ما يحدث عندما تكلف المنظمات بإجراء المزيد من التحليلات. إنه شعور بالإنتاجية، لكنه يزيد من المسافة عن عملية صنع القرار. تتراكم الرؤى. بينما لا تتراكم المساءلة.

وهم التقدم

من الخارج، تبدو هذه المنظمات نشطة. تتكاثر الاجتماعات. تتقدم مسارات العمل. التحديثات متكررة. تتلقى مجالس الإدارة تقارير منتظمة. يبدو كل شيء مشغولاً.

داخلياً، يتم تجميد التنفيذ.

يشعر العملاء بالتردد. الموردون يشددون الشروط. يفقد المنظمون صبرهم. يتسرب النقد من خلال التأخير والتردد الذي لا يملكه أحد بشكل صريح. نادرًا ما يكون الانهيار، عندما يحدث، مفاجئًا. إنه النتيجة التراكمية للتنفيذ غير المُدار.

لاحقًا، يُطرح السؤال “لماذا لم نتصرف في وقت أبكر، عندما علمنا؟”

والإجابة غير المريحة هي أن المعرفة لم تكن أبدًا هي المشكلة.

ما يتطلبه التنفيذ في الواقع

يتطلب التنفيذ تحت الضغط ثلاثة أشياء لا يستطيع التحليل توفيرها: السلطة والحضور والانكشاف.

السلطة تعني الحق في اتخاذ القرار والتوقيع، وليس مجرد التوصية. التواجد يعني التواجد عند اتخاذ القرارات، وليس عند تحديد مواعيد الاجتماعات. ويعني الانكشاف قبول أن القرارات تنطوي على عواقب لا يمكن الاستعانة بمصادر خارجية.

عندما تنعدم هذه العناصر، يصبح التنفيذ أدائيًا. فالخطط موجودة، لكن الأفعال تتأخر. يتم تقاسم المسؤولية حتى تختفي.

ولهذا السبب لا يُستأنف التنفيذ في كثير من الأحيان إلا عندما يكون هناك شخص ما مخول هيكلياً بحملها.

لماذا تغيّر سلطة التنفيذ النتائج

عندما تُستعاد سلطة التنفيذ بوضوح ووضوح، يتغير السلوك بسرعة. تتوقف القرارات عن انتظار الإجماع. ويصبح التسلسل متماسكاً. يستجيب أصحاب المصلحة الخارجيون بشكل مختلف لأن المسؤولية لم تعد غامضة.

لا يتعلق الأمر بقيادة بطولية أو تواصل أفضل. بل يتعلق بتنصيب شخص يتمثل دوره في تنفيذ ما هو معروف بالفعل، دون حماية مستقبل داخل المنظمة.

في العديد من المواقف التي نراها في م المؤقتة, ، لا تطلب المنظمات دعم التنفيذ إلا بعد استنفاد التحليل. وعندئذ، لا تكون المشكلة هي الافتقار إلى البصيرة. إنها عدم وجود شخص مستعد وقادر على تحمل عبء العمل.

الدرس الحقيقي وراء الاستراتيجيات الفاشلة

عندما تنهار مؤسسة مدروسة جيدًا، من المغري إلقاء اللوم على الاستراتيجية أو الاستشاريين أو السوق. ولكن في كثير من الأحيان، يكمن الفشل في الفجوة بين المعرفة والفعل.

يمكن للتحليل أن ينير الخيارات. ولا يمكنه أن يصنعها.

فشل التنفيذ ليس لأن الإجابات كانت خاطئة، ولكن لأن أحدًا لم يكن في وضع يسمح له بالتصرف بناءً عليها عندما كان الأمر مهمًا للغاية. نادراً ما تنهار الشركات بسبب الجهل. بل تنهار بسبب التردد الذي يتخفى وراء قناع الاجتهاد.

إن فهم هذا الاختلاف هو ما يفصل بين المؤسسات التي تتعافى وتلك التي تستمر في التكليف بتقديم إجابات أفضل بينما تتفاقم النتائج.

في مرحلة ما، لم يعد التنفيذ مشكلة تحليلية. إنه مشكلة قيادية.