لماذا تؤدي مقاومة الموظفين إلى إبطاء التحول التشغيلي

ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.

مؤشرات الأداء الرئيسية واضحة. أهداف التكلفة ثابتة. يريد مجلس الإدارة الجر بسرعة.

ولكن على أرض الواقع، هناك شيء ما خطأ.

يومئ المشرفون برؤوسهم في الاجتماعات، ثم يعودون إلى عاداتهم القديمة. قادة الفرق يغيبون عن الاجتماعات. يقاوم العاملون بهدوء "الطريقة الجديدة". يتوقف التقدم، ولكن ليس لأن الاستراتيجية معيبة.

ذلك لأن الأشخاص الذين ينفذونها ليسوا على متنها.

مقاومة الموظفين ليست محبطة فحسب. بل هي أحد الأسباب الأكثر شيوعًا التي تؤدي إلى تعثر الجداول الزمنية وارتفاع التكاليف وتلاشي الزخم في أي عملية تحول تشغيلي.

وغالبًا ما يبدأ الأمر بهدوء. وبحلول الوقت الذي تلاحظ فيه ذلك، قد يكون قد فات الأوان بالفعل للتعافي.

إذا لم تأخذ خطة التحول الخاصة بك في الحسبان كيفية تفاعل البشر مع التغيير، فحتى أفضل الإصلاحات التشغيلية لن تحقق النتائج المرجوة.

المقاومة لا تتعلق بالكسل - بل تتعلق بالخوف

ما هو أخطر خطأ يرتكبه القادة؟ افتراض أن المقاومة هي التحدي.

في الواقع، غالبًا ما يكون الدافع وراء ذلك هو:

الخوف من فقدان الوظيفة أو عدم تطابق المهارات
انعدام الثقة في القيادة أو الدوافع
إجهاد التغيير بعد الكثير من المبادرات الفاشلة
ضعف التواصل خلق البلبلة أو الشائعات

وعندما لا تتم معالجة هذه المخاوف، تتصلب المقاومة. والشكل الأكثر فتكًا ليس بصوت عالٍ - إنه الموافقة المهذبة التي يتبعها تخريب صامت.

وغالباً ما يقدم المديرون المتوسطون موافقة اسمية - أي يوافقون في الاجتماعات لكنهم يمتنعون عن التنفيذ، مما يقوض زخم التحول. هذا النوع من المقاومة السلبية مفهوم جيدًا من قبل خبراء التغيير كواحد من أقوى الحواجز الخفية.

كيف تعيق المقاومة التحولات التشغيلية في العمليات التشغيلية

في كل يوم تقضيه في صراعك مع المقاومة الداخلية، تخسر أرض التنفيذ. تظهر المقاومة بأشكال عديدة:

ط) المواعيد النهائية الفائتة - التباطؤ في اتخاذ الإجراءات الحاسمة

ب) انخفاض الإنتاجية - الفرق المنفصلة التي تقوم بالحد الأدنى من العمل

ج) زحف النطاق - مقاومة سلبية تؤدي إلى التأخير وإعادة العمل

iv) معدل الدوران - تخرج المواهب القيّمة حاملين معهم المعرفة

لخص أحد تقارير الصناعة الأمر بشكل مثالي: "المقاومة التي تُترك مدفونة تؤدي إلى ارتفاع التكاليف، وإحباط الموظفين، وفي كثير من الحالات - لا تغيير على الإطلاق."

وهذا هو السبب في أن القادة التشغيليين المتمرسين يتعاملون مع المقاومة كعامل خطر حقيقي - وليس كمسألة هينة يمكن التعامل معها لاحقًا.

تحويل المقاومة إلى موافقة: ما الذي ينجح بالفعل

لن تكسب الناس بجداول البيانات. يبدأ التنفيذ بالثقة.

إليك أولويات المحاربين القدامى في مجال التحول:

1) توصيل "لماذا" - وليس فقط "ماذا"

لا تطلق التغيير مثل المذكرة. اشرح حالة العمل بصدق - ما هو على المحك، وما هو غير قابل للتفاوض، وما هو الدعم الموجود. التحديثات المتكررة والشفافة توقف الشائعات وتخلق الوضوح.

2) إشراك الأشخاص المناسبين في وقت مبكر

إشراك المشرفين وقادة النوبات وأصوات الطابق المحترمة أثناء التخطيط. المشاركة = الملكية. لا تكتفِ بالتغيير المتتالي - بل شارك في إنشائه حيثما أمكن.

3) التجهيز والتمكين

يتلاشى الخوف عندما يشعر الناس بالقدرة. توفير التدريب والإرشاد، والسماح للفرق بتشكيل كيف يتم طرح عمليات جديدة. تتحرك الفرق الممكّنة بشكل أسرع وتقاوم بشكل أقل.

4) تعرف على ما تريد المزيد منه

انتصارات سريعة؟ احتفل بها. المتبنون الأوائل؟ سلّط الضوء عليهم. تتغير الثقافة عندما يكون النجاح مرئيًا ومكافأة عليه.

5) معالجة المعوقات بشكل حاسم

لن يأتي الجميع - ولا بأس بذلك. لكن لا يمكنك السماح للمقاومة السامة بالانتشار. قم بإعادة التعيين أو العزل أو إزالة الحواجز إذا لزم الأمر. التأخير يكلف أكثر من الانزعاج.

"لا يمكنك التفاوض مع المقاومة السلبية. أنت تقود من خلالها - وإلا ستفقد الزخم."

لماذا تحتاج بعض التحولات إلى وجه جديد

في بعض الأحيان، ومهما حاولت القيادة الداخلية المقاومة مهما حاولت، فإن المقاومة تبقى قائمة.

وهنا لا تكون المساعدة الخارجية مفيدة فحسب، بل ضرورية.

خبير قائد العمليات المؤقت تجلب ثلاثة أشياء لا يستطيع معظم المطلعين فعلها:

سلطة جديدة - لا يوجد إرث ثقيل ولا سياسات مكتبية
تفويض واضح - التركيز على النتائج وليس على الإجماع
المصداقية - غالبًا ما يتم احترامها بشكل أسرع من الإدارة الحالية

الشركات الموثوقة مثل م المؤقتة وغالبًا ما يتم استدعاؤهم عندما تتوقف المقاومة عن التقدم. ويصل قادتهم المؤقتون إلى الموقع في غضون أيام - وغالبًا ما يعيدون ضبط النغمة ويستعيدون الانضباط ويكسبون التأييد من خلال العمل وليس فقط التخطيط.

في إحدى الحالات الصناعية، انضم مدير العمليات المؤقت الذي عينته شركة CE المؤقتة بعد ثلاث محاولات داخلية فاشلة لإعادة تنظيم المصنع. في غضون 60 يومًا، ارتفعت مؤشرات الأداء الرئيسية للإنتاج - ليس بسبب خطة أفضل، ولكن لأن الفريق وثق أخيرًا في الشخص الذي يقوده.

التحول التشغيلي يعتمد على الأشخاص أولاً

يمكن إعادة تصميم العمليات. يمكن خفض التكاليف. ويمكن استبدال الأنظمة.

ولكن إذا لم يؤمن أفرادك بالمهمة - فلن يثبت شيء من ذلك.

تعتمد الكفاءة التشغيلية على مشاركة القوى العاملةوليس فقط الإصلاحات التقنية. لهذا السبب تغيير الثقافة المؤسسية و إدارة التغيير في التصنيع هي الآن ركائز أساسية في استراتيجية التحول.

إذا كنت تقود إصلاحًا تشغيليًا عالي المخاطر وتواجه مقاومة هادئة، فلا تنتظر انهيار الروح المعنوية أو ثبات مؤشرات الأداء الرئيسية.

ابدأ بإصلاح الجانب الإنساني. أو أحضر شخصاً يستطيع ذلك.

لأنه في نهاية المطاف لا تنجح أي استراتيجية للتحول التشغيلي دون مشاركة الموظفين.