ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.
لا تفشل معظم التحولات في الأعمال التجارية لأن الخطة كانت خاطئة.
فهي تفشل لأن المنظمة لا تتقبل أبداً سبب الحاجة إلى الخطة بشكل كامل.
قبل فترة طويلة من نفاد السيولة النقدية للشركة أو خرقها للعهود، يبدأ شيء أكثر دقة. تصبح الخسائر مألوفة. يتم تفسير التوقعات. تتم مناقشة ضعف الأداء، ولكن لا يتم امتلاكه. تظل المنظمة هادئة حتى مع تفاقم الأرقام.
هذا الهدوء ليس استقراراً. إنه إنكار.
الإنكار ليس ضعفاً عاطفياً. إنه حالة تنظيمية
عندما يسمع القادة كلمة الإنكار, فغالباً ما يفكرون في المشاعر الخوف التجنب الغرور.
في الواقع، نادرًا ما يكون الإنكار في الشركات أمرًا نفسيًا. فهو هيكلي.
يترسخ الإنكار عندما:
- يتم توزيع الخسائر على السنوات بدلاً من الأرباع
- المساءلة مشتركة بين اللجان بدلاً من أن تكون مملوكة للأفراد
- يتم تأجيل العواقب بدلاً من تفعيلها
- تهدف الأدوار القيادية إلى الحفاظ على الاستمرارية وليس مواجهة النهايات
في هذه الظروف، لا يحتاج أحد إلى الكذب. يمكن للجميع أن يظلوا صادقين مع تجنب الحقيقة الكاملة.
لماذا تبقى الشركات الخاسرة هادئة لفترة طويلة جدًا؟
نادراً ما تشعر الشركة الفاشلة بالفشل من الداخل.
لا تزال كشوف المرتبات تعمل. لا يزال العملاء يطلبون. لا تزال العمليات تعمل. ولا تزال الاجتماعات تُعقد.
طالما بقيت هذه الإشارات سليمة، فإن المنظمة تفسر الاستمرارية على أنها أمان.
وهذا هو سبب استمرار الإنكار حتى مع وجود علامات تحذيرية واضحة:
- تتآكل الهوامش تدريجيًا وليس فجأة
- يتم تفسير الفجوات في التوقعات على أنها مشكلات في التوقيت
- يتم وضع تخفيض التكاليف في إطار الكفاءة وليس البقاء على قيد الحياة
- دائمًا ما يكون التعافي متوقعًا في العام المقبل، وليس مطلوبًا أبدًا في هذا الربع من العام
لا يكمن الخطر في تجاهل القادة للبيانات.
يكمن الخطر في أن المنظمة تستوعب البيانات السيئة دون تغيير السلوك.
كيف يقضي الإنكار على التحولات قبل أن تبدأ؟
تفشل التحولات في وقت مبكر، وغالباً ما تكون خفية.
قبل البدء في إعادة الهيكلة الرسمية، يزيل الإنكار بهدوء الشروط المطلوبة للنجاح:
- تتأخر القرارات حتى تتقلص الخيارات
- يتم تأجيل المحادثات الصعبة لتجنب الاضطراب
- إصلاحات مؤقتة تحل محل الإجراءات الهيكلية
- يتم توزيع المسؤوليات بحيث لا يتحمل أحد العبء بالكامل
وبحلول الوقت الذي ينقطع فيه الإنكار، لم تعد الشركة تختار التحول.
إنه يتفاعل مع الضغط.
عند هذه النقطة، يصبح التنفيذ متسرعاً ودفاعياً ومكلفاً.
الراحة الزائفة في “المزيد من التحليل”
أحد أكثر أشكال الإنكار ضررًا هو الإفراط في التحليل.
تكلف مجالس الإدارة بمراجعات جديدة. تقدم الإدارة خططاً منقحة. يقوم الاستشاريون بتنقيح السيناريوهات.
كل هذا يشعرنا بالمسؤولية. لا شيء من ذلك يخلق زخماً إذا كانت الحقيقة الأساسية لا تزال غير معلنة.
التحليل بدون قبول يخلق حركة بدون اتجاه.
يبقي المنظمة مشغولة بينما يعمل الوقت ضدها.
لماذا تتردد القيادة حتى عندما تكون النتيجة واضحة؟
التردد في القيادة ليس جبنًا. بل هو في الغالب حماية ذاتية عقلانية.
تتم مكافأة المديرين التنفيذيين الدائمين على الاستمرارية.
ونادراً ما يتم تحفيزهم على تسمية النتائج التي تشمل الانكماش أو تصفية الاستثمارات أو الإغلاق.
بمجرد أن يشعر القادة بأن العمل التجاري قد لا يكون قابلاً للتعافي، يزداد التردد:
- ارتفاع التعرض الشخصي
- تصبح المخاطر المهنية غير متماثلة
- تصبح القرارات لا رجعة فيها
وفي هذه المرحلة، يصبح الإنكار في هذه المرحلة آلية بقاء للأفراد، حتى وإن كان يضر بالشركة.
لحظة انكسار الإنكار
لا ينتهي الإنكار عادةً بسبب البصيرة.
ينتهي بسبب الضغط.
تشديد البنوك للشروط. الموردون يقصرون فترات السداد. مدققو الحسابات يصعّدون المخاوف. تتدخل مجالس الإدارة.
عندما يحدث هذا، فإن المنظمة تعاني من الصدمة وليس الوضوح.
يبدأ التنفيذ في وقت متأخر، وتحت التدقيق، وبدون ثقة.
هذا هو سبب أهمية التعرف المبكر أكثر من التخطيط المبكر.
المكان الذي يناسب CE المؤقت في هذه اللحظة
نادراً ما تتغلب المنظمات على الإنكار بمفردها.
ليس لأنهم يفتقرون إلى الذكاء، ولكن لأن القادة الداخليين جزء لا يتجزأ من الهياكل التي تحافظ على الإنكار.
وهنا تصبح القيادة المؤقتة ذات صلة بالموضوع، ليس كسلطة إنقاذ، بل كسلطة تنفيذ.
شخص قادر على تحمل قرارات لا يستطيع الآخرون تحملها، دون تبعية مستقبلية أو تردد سياسي.
شركات مثل م المؤقتة عادةً ما يتم إشراكهم عندما تكون المنظمة جاهزة أخيرًا لتسمية الواقع، ولكن قبل أن تسيطر الفوضى.
الاعتراف هو الميزة الأخيرة
الإنكار ليس حياديًا.
وفي كل شهر يستمر تآكل القيمة بهدوء.
وكلما تمت مواجهتها في وقت مبكر، زادت السيطرة عليها.
لا يمكن إنقاذ كل الأعمال، ولكن يمكن إدارة العديد منها بكرامة وانضباط.
إن عدو التحول الناجح ليس السوق أو الاستراتيجية أو الفريق.
إنها اللحظة التي يعرفها الجميع، ولكن لا أحد يقولها بصوت عالٍ.
وبحلول ذلك الوقت، يكون الوقت قد مضى بالفعل.
