حالات إعسار موردي السيارات الألمان: خطة عمل المدير المالي

الأسبوع الذي توقفت فيه الهواتف عن الرنين

تباطأت الطلبات. وجفت السيولة النقدية. كان مورد ألماني من المستوى الثاني لديه ثلاثة مصانع و1200 موظف على بعد جدولين من عدم الوفاء بالتزاماته. وأبلغ قسم المشتريات عن فواتير أدوات غير مدفوعة. ثم جاءت الرسالة من البنك - خرق العهد.

لم تكن هذه توقعات. فقد كان الأمر يتكشف في الوقت الفعلي. وبالنسبة للمدير المالي، كان كل شيء يتوقف الآن على ثلاثة أشياء: الحفاظ على السيولة النقدية، والحفاظ على التوريد سليمًا، والبقاء في صدارة القصة.

لماذا يختلف عام 2025

ارتفعت حالات الإعسار في ألمانيا في عام 2024، ولا تزال حالات تعثر الموردين في ارتفاع. تعد شركات السيارات من بين أكثر الشركات تضررًا - ليس فقط بسبب تباطؤ الطلب، ولكن بسبب الضغوط الهيكلية الأعمق.

ووفقًا لفالكنستيج، ارتفعت حالات إعسار الشركات الكبيرة بنسبة 31% على أساس سنوي، وكان الموردون في المقدمة. وتصف دراسة رولاند بيرجر للموردين المشهد الحالي بأنه "ستاجستميشن," حيث تتعارض الأحجام الضعيفة مع الاستثمارات المطلوبة في الكهرباء والأنظمة الرقمية.

انضغطت هوامش الأرباح قبل احتساب الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك إلى خانة الآحاد، ويُظهر مؤشر معهد ifo المعنويات في المنطقة الحمراء على الرغم من الارتفاع الطفيف الذي شهده شهر يوليو.

وفي الوقت نفسه، لم تنخفض تكاليف الطاقة واليد العاملة، ولا تزال شركات تصنيع المعدات الأصلية تفرض شروطاً صعبة على الأسعار. مع ركود الأحجام وتزايد التعقيدات، فإن عام 2025 هو العام الذي يجب قيادة السيولة وليس افتراضها.

الأيام من 1 إلى 10: إنشاء مركز قيادة السيولة

1) بناء نظام الرؤية النقدية الخاص بك.

قم بإعداد توقعات لمدة 13 أسبوعًا مع تحديثات يومية. قم بتضمين التعرض للضرائب والبائعين والتعرض للعهد. ضع في الاعتبار المحفزات المرتبطة بالحوكمة البيئية والاجتماعية والمؤسسية إذا كانت ذات صلة.

2) تقليل التدفقات الخارجة على الفور.

إيقاف النفقات الرأسمالية المفتوحة مؤقتاً وتجميد الإنفاق غير الضروري. مركزية القرارات الائتمانية. تسريع عملية إصدار الفواتير والعمل من خلال الخصومات المتراكمة.

3) تحدث إلى مصنعي المعدات الأصلية.

تواصل مع كبار العملاء لتأكيد جداول الإصدار وسلوك الدفع. ضع علامة على نقاط الاحتكاك في وقت مبكر لتجنب المفاجآت في مرحلة متأخرة.

4) جلب قيادة خارجية إذا لزم الأمر.

في الحالات الطارئة، يمكن لشركات مثل CE Interim تثبيت المدير المالي المؤقت أو منسق علاقات العملاء في غضون 72 ساعة - شخص يمكنه قيادة فريق عمل السيولة وإدارة التنسيق بين أصحاب المصلحة من اليوم الأول.

الأيام من 10 إلى 25 - تأمين الإيرادات وحماية الإمدادات

1) التحول من الدفاع النقدي إلى حماية الإيرادات.

بمجرد تحديد نافذة السيولة لديك، تحرك بسرعة لحماية الخط الأعلى. حافظ على تدفق الشحنات واستقرار العملاء.

2) إعطاء الأولوية لأرقام الأجزاء المربحة.

راجع مجموعة منتجاتك النشطة. ركز على الأجزاء المربحة والقابلة للفوترة والتي تتحرك الآن. لا تدع العوائق الداخلية أو التأخيرات من جانب الموردين تعطل أفضل محركاتك النقدية.

3) معالجة اختناقات التسليم.

حدد أي شيء يبطئ عملية التنفيذ - سواء كانت مدخلات مفقودة أو ثغرات في العمليات أو موافقات العملاء غير الواضحة. قم بإزالتها بسرعة لتجنب انزلاق الإيرادات إلى دفاتر الشهر التالي.

4) بدء محادثات الفهرسة.

استخدم البيانات الثابتة - ارتفاع تكاليف العمالة، وأسعار الطاقة، وتضخم المواد الخام - لإعادة فتح مناقشات التسعير مع مصنعي المعدات الأصلية. فالعديد منهم يقومون بالفعل بتعديل الشروط مع الموردين الآخرين. الآن هو الوقت المناسب للوصول إلى رادارهم والضغط من أجل الحصول على تنازلات.

5) قم بتثبيت شبكة التوصيل الخاصة بك.

إذا كنت تعمل عبر عدة مصانع أو مناطق جغرافية متعددة، فقم بتحديد الحلقات الضعيفة. سواء كانت داخلية أو خارجية، فإن العقد الهشة تهدد ثقة العملاء.

6) استعن بالعضلات التشغيلية إذا لزم الأمر.

خلال هذه المرحلة، تقوم العديد من الشركات بتضمين قادة عمليات متمرسين في الموقع لتولي زمام الأمور. م المؤقتة غالبًا ما يتم الدعم من خلال تعيين رؤساء مؤقتين للمصانع أو رؤساء مواقع مؤقتين يمكنهم العمل جنبًا إلى جنب مع الشؤون المالية للحفاظ على استمرار عمليات التسليم أثناء إعادة هيكلة شروط التسعير.

الأيام من 20 إلى 40 - إصلاح ما يمكنك شحنه الآن

1) التركيز على التغييرات العملية التي تحسن النقد.

هذه هي الفرصة المناسبة لاتخاذ قرارات تشغيلية ثابتة - حتى بعد تلاشي الأزمة. كل تغيير تقوم به الآن يجب أن يدفع الشركة نحو نموذج أكثر مرونة ومرونة.

2) تبسيط مجموعة منتجاتك.

خفض وحدات المخزون منخفضة الهامش وتقليل تعقيدات المتغيرات. تحويل الحجم إلى المواقع الأكثر كفاءة وإعادة تخصيص الموارد وفقًا لذلك. قم بتحديث قرارات الشراء أو الشراء بناءً على بيانات التكلفة في الوقت الفعلي. إذا كانت الاستعانة بمصادر داخلية تضيف تحكمًا وسرعة، فاعمل على ذلك.

3) إعادة مواءمة العمل مع الأحجام المؤكدة.

استخدم إشارات الطلب المحدثة لإعادة ضبط أنماط المناوبات وإعادة تعيين الفرق. لا تحتاج إلى إعادة هيكلة رسمية لإدارة الموارد بذكاء.

4) تشديد عملية تحويل الطلب إلى نقد.

إصدار الفاتورة بمجرد شحن البضائع. تصفية المنازعات بسرعة. فرض ضوابط ائتمانية أكثر صرامة. هذه ليست عمليات تنظيف إدارية - إنها أدوات مباشرة تعمل على تحسين وضعك النقدي لمدة 13 أسبوعًا.

5) إعادة تحديد الحوافز الداخلية.

الابتعاد عن أهداف الأرباح قبل احتساب الفوائد والضرائب فقط. اربط الأجور المتغيرة بمقاييس تركز على النقد، مثل: الأرباح قبل خصم الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك واستمرارية خدمة العملاء. قم بمواءمة كل وظيفة مع نفس النجم الشمالي.

الأيام 30-60: اختر المسار القانوني

حان الوقت الآن لتقييم الخيارات القانونية. هل لديك الدعم لإعادة الهيكلة كمنشأة مستمرة؟ أو هل تحتاج إلى إطار عمل رسمي - StaRUG أو Schutzschirm - للتنفيذ؟

إذا كان ستاروغ منطقي، قم بإعداد خطتك الملزمة. إذا كان من المحتمل أن يكون شوتزشيرم محتملًا، فقم بالتوافق مبكرًا مع مستشاريك وابدأ الاستعدادات الداخلية للإدارة الذاتية.

وفي كلتا الحالتين، فقد حان الوقت لذلك:

• وضع اللمسات الأخيرة على البيانات المالية المراجعة وتوقعات السيناريوهات
• المواءمة المسبقة للمقرضين وكبار مصنعي المعدات الأصلية
• رسم خريطة لتعرض الموردين وأحجام الموردين
• إعداد الرسائل لمجلس العمل

هذا هو الوقت الذي غالباً ما تستعين فيه الشركات بمكتب إدارة مشاريع مؤقت مخصص - شخص ما لمواءمة المستشارين القانونيين وتنسيق الإيداعات وقيادة تنفيذ المصنع. تدعم شركة CE Interim العملاء خلال هذه المرحلة الانتقالية وتضمن التسليم النظيف للفرق الداخلية.

تواصل بدون ذعر

في أوقات الشدة، تأتي الثقة من الوضوح. وليس الدوران.

في الأسبوع الأول، يحتاج مصنعو المعدات الأصلية إلى سماع أنك تقوم بتقييم السيولة والعمليات. وفي الأسبوع الثالث، يتوقعون منك خطة. وبحلول الأسبوع الخامس، يجب أن تكون قد بدأت في تنفيذها.

يجب أن يسمع مجلس العمل في وقت مبكر عن تأثير التوظيف والجداول الزمنية وما يتم القيام به لتجنب إجراء تخفيضات أعمق. لا تدفنوا الصدارة. أظهروا الأرقام والحركة والاحترام.

لا ترغب البنوك والمستشارون في الدوران أيضًا - فهم يريدون البيانات. دقة التوقعات. الانضباط في الدفع. التحكم في جانب العرض.

شريحة المجلس: الإثبات بعد 60 يومًا

بحلول اليوم الستين، يتوقع مجلس الإدارة تحديثاً حاداً وراسخاً:

• وضع السيولة الآن مقارنة باليوم الأول
• ما هي التنازلات التي تم تأمينها من مصنعي المعدات الأصلية
• ما هو المسار القانوني الجاري تنفيذه
• ما الإجراءات الهيكلية التي تم تسليمها - على مستوى المصنع أو المنتج أو الفريق

ضعها في إطار المشهد الأوسع نطاقًا: لا تزال المعنويات سلبية، ولا تزال حالات الإعسار في ارتفاع، ولكن استجابتك سريعة وحقيقية.

ما بعد نافذة 60 يوماً

لا ينتهي العمل في اليوم 60. فمن نواحٍ عديدة، يبدأ الجزء الأصعب في ذلك اليوم.

الاحتفاظ بالمكالمات النقدية الأسبوعية. إجراء مراجعات ربع سنوية للفهرسة والتسعير. الحفاظ على التحقق من كفاءة الموقع. الحد من الاعتماد على بائع واحد. لا تدع التقدم ينجرف إلى الهشاشة.

إذا كانت عمليات الدمج والاستحواذ المتعثرة جزءًا من مستقبلك، فابدأ في بناء غرفة البيانات الآن. قم بتسليط الضوء على بصمتك في مرحلة ما بعد الأزمة - قاعدة تكلفة أقل، وأحجام مضمونة، وقيادة مستقرة.

في عام كهذا، حيث يواجه الموردون الألمان ضغط هامش الربح وركود الحجم وارتفاع التكاليف الثابتة، لا يوجد انتظار للأنظمة كي تنقذك.

التنفيذ هو الفارق. وفي أول 60 يوماً، يكون التنفيذ هو كل شيء.