نادراً ما يتم اختبار القيادة في أوقات الأزمات في بيئات خاضعة للرقابة.

أحيانًا يصل بهدوء.
أحيانًا يصل بشكل عنيف.
وأحيانًا، يصل مع مكالمة هاتفية في الساعة السادسة صباحًا.

في هذه الحلقة من محادثات مجلس الإدارة, ، بوهوسلاف ليبوفسكي يتحدث مع كريستوف فافريك, ، المدير الإداري السابق لشركة Carlsberg Myanmar، والدبلوماسي، والمدير التنفيذي للشركات، وقائد الأزمات، حول التعامل مع واحدة من أكثر حالات القيادة تطرفًا التي يمكن تخيلها، وهي الانقلاب العسكري.

هذه ليست مناقشة افتراضية.
إنه سرد مباشر عن القيادة عندما تنهار المؤسسات، وتفشل الأنظمة، وتكون الأرواح على المحك.

تحقق من البودكاست الكامل أدناه

عندما تصبح قيادة الأزمات حقيقة بين عشية وضحاها

كريستوف يتذكر تلك اللحظة بوضوح.

في الساعة السادسة صباحاً، اتصل السفير الدنماركي بجملة واحدة غيرت كل شيء.
“حدث انقلاب في ميانمار.”

كان الافتراض السائد بين الدبلوماسيين وقادة الأعمال على حد سواء قبل ساعات قليلة هو أن انقلاباً لن يحدث. فالجيش كان بالفعل يمتلك السلطة والنفوذ الاقتصادي والسيطرة السياسية. ومن منظور الأعمال العقلاني، لم يكن الانقلاب منطقياً.

تبيّن أن هذا الافتراض كان خاطئًا بشكل خطير.

يشرح كريستوف أن أحد الدروس الأولى في قيادة الأزمات هو لا تقم أبدًا بإسقاط منطقك الخاص على الممثلين الذين لا يتبعون نفس القواعد.

في ميانمار، لم يكن الانقلاب متعلقاً بالاقتصاد أو الاستقرار. كان متعلقاً بالسلطة. السلطة من أجل السلطة. أصبح كل شيء آخر غير ذي صلة.

لماذا لا يمكن التخطيط الكامل لقيادة الأزمات

تطرح العديد من مجالس الإدارة نفس السؤال بعد أحداث مثل هذه.
هل كان من الممكن منع حدوث ذلك؟
هل كان بإمكان الشركة أن تستعد بشكل أفضل؟

إجابة كريستوف واضحة.

لا يمكنك الاستعداد لكل أزمة.
لا يمكنك كتابة سيناريو للاستجابة للزلازل أو الانقلابات أو التسونامي أو الأوبئة أو الانهيار السياسي.

ما يمكنك إعداده هو القدرة على القيادة.

القيادة في أوقات الأزمات لا تتعلق بخطط الطوارئ التفصيلية بقدر ما تتعلق بـ الناس في مكانها عندما يحدث ما هو غير متوقع. عندما تتعطل الأنظمة، تصبح شخصية القيادة خط الدفاع الأخير.

القيادة في أوقات الأزمات تفصل الحبوب عن القشر

أحد أكثر اللحظات إثارة للانتباه التي يشاركها كريستوف هو مدى السرعة التي تباعدت بها سلوكيات القيادة بمجرد اندلاع الأزمة.

بعض القادة، الذين يتمتعون بالكفاءة والاحترام في الظروف العادية، لم يتمكنوا ببساطة من التعامل مع الموقف. انهار بعضهم عاطفياً.
بعضهم اختار مغادرة البلاد.

وقد أثبت آخرون، في بعض الأحيان بشكل غير متوقع، مرونة ملحوظة.

تكشف القيادة في أوقات الأزمات عن الشخصية تحت الضغط. فهي تظهر من يستطيع العمل في ظل الخوف والغموض والمسؤولية عن حياة الآخرين، ومن لا يستطيع ذلك.

كريستوف يؤكد أن هذا ليس حكماً. فليس كل شخص مهيأً للتعامل مع الظروف القاسية. لكن على المؤسسات أن تدرك هذه الحقيقة قبل وقوع الأزمة، وليس أثناءها.

أولويات القيادة تتغير على الفور في أوقات الأزمات

أحد أكبر الأخطاء التي يرتكبها القادة هو محاولة مواصلة العمل كالمعتاد.

يصف كريستوف مدى السرعة التي كان لا بد من التخلي عن كل شيء آخر.

• توقف الخطط الاستراتيجية
• أصبحت التوقعات المالية غير ذات صلة
• تم تجميد إطلاق المنتجات
• اختفاء دورات إعداد التقارير

تتطلب قيادة الأزمات إعادة ضبط قاسية.

الأولويات الوحيدة التي كانت مهمة هي:

1. سلامة الموظفين وعائلاتهم
2. حماية الأصول الحيوية

كل شيء آخر أصبح ثانوياً.

يقلل العديد من القادة من شأن الوقت الذي يستغرقه إحداث هذا التحول الذهني. حتى في الحالات القصوى، احتاج بعض المديرين التنفيذيين إلى 24 إلى 48 ساعة لقبول حقيقة أن القواعد القديمة لم تعد سارية.

تشغيل الأعمال التجارية عند انهيار الأنظمة

بعد الانقلاب، توقف النظام المصرفي في ميانمار عن العمل بين عشية وضحاها تقريبًا.

لا توجد عمليات نقل.
لا توجد أجهزة صراف آلي.
لا توجد مدفوعات دولية.

عاد البلد إلى اقتصاد يعتمد على النقد فقط.

بصفتها شركة لتصنيع الجعة، اضطرت Carlsberg Myanmar إلى إعادة تصميم نموذجها التشغيلي بالكامل في غضون أسابيع. كان لا بد من جمع النقود في أنحاء بلد يمتد على آلاف الكيلومترات، وتأمينها، ونقلها، وتخزينها، وإعادة توزيعها على الموظفين والموردين.

يصف كريستوف شراء خزائن ضخمة، وإعادة تصميم أرضيات المكاتب لتتحمل وزنها، وإنشاء شبكة لوجستية للنقد على الصعيد الوطني من الصفر تقريبًا.

هذه هي القيادة في أوقات الأزمات على المستوى العملي الميداني. لا يتعلق الأمر بخطط استراتيجية، بل بالتنفيذ في ظل قيود شديدة.

التواصل عندما يفشل التواصل

تتوقف قيادة الأزمات على التواصل، لكن الأزمات غالبًا ما تدمر البنية التحتية للتواصل أولاً.

تم قطع الاتصال بالإنترنت.
توقفت تطبيقات المراسلة عن العمل.
فشلت شبكات الهاتف المحمول.

كان على كريستوف وفريقه إنشاء نظام احتياطي بسرعة. وأصبحت الهواتف الساتلية والخطوط الثابتة وأدوات المراسلة البديلة والرسولون البشريون على الدراجات النارية بمثابة شريان الحياة.

هناك فكرة مهمة تبرز بشكل واضح.
تعد أنظمة الاتصالات الاحتياطية واحدة من الإجراءات القليلة التي يمكن اتخاذها مسبقًا لمواجهة الأزمات.

القادة الذين يعتمدون على قناة واحدة سيفشلون عندما تختفي هذه القناة.

القيادة في أوقات الأزمات ليست دائماً ديمقراطية

يستكشف جزء مهم من المحادثة الاختلافات الثقافية في قيادة الأزمات.

في العديد من السياقات الآسيوية، تتوقع الفرق قيادة حاسمة من أعلى إلى أسفل خلال حالات الطوارئ. النقاش محدود. الوضوح والسلطة هما الأهم.

في أوروبا، غالباً ما تنطوي قيادة الأزمات على مزيد من النقاش وبناء التوافق، حتى في ظل الضغوط.

لا يوجد نهج صحيح أو خاطئ بشكل عام. القيادة الفعالة في الأزمات تتكيف مع التوقعات الثقافية مع الحفاظ على السرعة والوضوح.

يؤكد كريستوف على نقطة أساسية واحدة.
محاولة فرض أنماط قيادة استبدادية في ثقافات تقاومها ستؤدي إلى نتائج عكسية.

لماذا القادة المؤقتون مهمون في قيادة الأزمات

في عدة لحظات، يسلط كريستوف الضوء على المواقف التي افتقرت فيها الفرق الداخلية إلى قدرات محددة للتعامل مع الأزمات.

الأمن.
تخطيط الإخلاء.
نقل النقود.

هذه الكفاءات لم تكن متوفرة داخل شركة البيرة.

في تلك الحالات، تم استدعاء قادة مؤقتين ذوي خبرة بسرعة لتوفير الخبرة والأطر والدعم التنفيذي. القيادة في أوقات الأزمات لا تتعلق بالفخر أو السيطرة. إنها تتعلق بتوفير القدرات المناسبة في اللحظة المناسبة.

خصائص القائد الحقيقي في أوقات الأزمات

عندما سُئل عن ماهية القائد القوي في أوقات الأزمات، كان كريستوف واضحًا في إجابته.

الخبرة الوظيفية مهمة، لكنها ليست حاسمة.

تعتمد القيادة في أوقات الأزمات على:

• مرونة مثبتة تحت الضغط
• القدرة على العمل بمعلومات غير كاملة
• القدرة على كسب الثقة على الفور
• الشجاعة لاتخاذ قرارات غير شعبية
• التحكم في العواطف تحت ضغط شديد

يمكن تعلم المعرفة القطاعية.
الشخصية لا تستطيع.

الثقة والذات والقيادة تحت النار

الثقة هي عملة قيادة الأزمات.

مؤقت أو رئيس تنفيذي للأزمات يجب أن يكسب ثقة الطرفين في آن واحد، الفريق الميداني وأصحاب المصلحة فوقهم، سواء كانوا المقر الرئيسي للشركة أو مالكي الأسهم الخاصة.

غالبًا ما يتم انتقاد الغرور، لكنه يلعب دورًا دقيقًا. عادةً ما يتمتع قادة الأزمات الأقوياء بغرور قوي. الخطر لا يكمن في الغرور بحد ذاته، بل في الغرور الذي يمنع الاستماع والتعلم والتعاون.

أفضل قادة الأزمات يوازنون بين الثقة والتواضع.

واقع البجعة السوداء في قيادة الأزمات

يختتم كريستوف حديثه بتحذير لا ترغب العديد من مجالس الإدارة في سماعه.

الحجم لا يوفر الأمان.
الشركات الكبيرة تفشل.
العلامات التجارية القوية تنهار.

القيادة في أوقات الأزمات لا تتعلق بـ"إذا" بل بـ"متى".

تشتري المؤسسات تأمينًا ضد الحرائق والحوادث. وينبغي عليها أن تستثمر بنفس الجدية في إعداد القيادة، وتدريبات السيناريوهات، والوصول إلى قادة مؤقتين ذوي خبرة قبل وقوع الأزمات.

لأنه عندما يحدث ذلك، لن يكون هناك وقت للتعلم.