لماذا يفشل الموظفون الدائمون في عمليات التحول الصناعي

ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.

كان الرئيس التنفيذي يعلم أن الأرقام تتراجع. وكان فريق العمليات مخلصاً. ولكن بعد مرور ستة أشهر على عملية التحول في التصنيع، لم تكن مؤشرات الأداء الرئيسية قد تعافت بعد.

لم يتكاسل أحد. لم يكن أحد يفتقر إلى الالتزام. لكن التحول لم يكن يحدث. الحقيقة؟ وغالباً ما يصبح الولاء والألفة من الخصوم في حالات التحول.

لا يتعلق هذا المقال باللوم. بل يتعلق بالوضوح.

تحاول العديد من شركات التصنيع إصلاح عملية فاشلة باستخدام نفس الفريق الذي قادها إلى التدهور - ويأتي ذلك بنتائج عكسية. ليس لأنهم قادة سيئون، ولكن لأنهم ليسوا القادة المناسبين لمهمة الإنقاذ.

دعونا نحلل الأمر.

الحقيقة القاسية - لماذا تقصّر القيادة الداخلية

1. لم يفعلوها من قبل

يتم تعيين معظم الموظفين الدائمين - من الرؤساء التنفيذيين إلى مديري المصانع - من أجل الاستقرار أو النمو. أما قيادة الأزمات فهي مجموعة مهارات مختلفة تماماً.

يتطلب تحوّل في التصنيع:

قرارات سريعة تحت الضغط
تخفيضات كبيرة في التكاليف والعمليات
إعادة ضبط الثقافة والأنظمة والوتيرة التكتيكية

هذه ليست قيادة العمل كالمعتاد. إنه تنفيذ الأزمات. ومعظم القادة الداخليين لم يفعلوا ذلك من قبل.

"إنها ليست فجوة في المهارات. إنها فجوة في التعرض."

2. إنهم قريبون جداً من المشكلة

لا يمكنك إصلاح ما لن تواجهه.

غالبًا ما يكون لدى المديرين التنفيذيين الدائمين ارتباط عاطفي بالأنظمة أو الفرق أو الاستراتيجيات القديمة التي قاموا ببنائها. ويصبح هذا الولاء نقطة عمياء.

يترددون في إغلاق خطوط الإنتاج ذات الأداء الضعيف
يؤخرون إقالة المديرين غير الفعالين
يبررون النتائج السيئة بأنها مؤقتة

في التحول، التحيز = التأخير. التأخير = الخطر.

3. السياسة الداخلية تبطئهم

حتى في الأزمات، قد تقوم الفرق الدائمة

تجنب إزعاج الريش
تأجيل المكالمات الصعبة للحفاظ على الانسجام الداخلي
التمس الإجماع عند الحاجة إلى السرعة

لهذا السبب تقوم العديد من الشركات المصنعة بتعيين قادة مؤقتين للعب ما يسمى بـ "الشرطي السيئ" - أي اتخاذ القرارات الصعبة التي لا يمكن للموظفين الدائمين المخاطرة بها سياسياً. لا يتعلق الأمر بإلقاء اللوم، بل بتمهيد الطريق للتغيير الحقيقي.

4. التفكير السحري يحل محل القرارات الصعبة

يظهر الإنكار بطرق هادئة:

"دعنا نعطيها ربعاً آخر."
"إنها فقط ظروف السوق."
"لقد تعافينا من قبل."

وتؤدي هذه العقلية إلى إصلاحات سطحية وتفويت فرص للتغيير الهادف. الأمل ليس استراتيجية تحول.

5. نفاد النطاق الترددي

حتى أفضل القادة الداخليين مرهقون. فهم يديرون العمليات والامتثال وإعداد التقارير والأشخاص - كل ذلك أثناء محاولتهم إنقاذ سفينة غارقة.

هذا غير مستدام.

لم يعد هناك مجال لـ

i) إعادة تصميم الاستراتيجية
ب) إعادة ضبط الثقافة
ثالثًا) إعادة بناء الروح المعنوية
iv) التنفيذ العملي

هذا هو المكان الذي تكون فيه القيادة المؤقتة تفتح السعة والوضوح.

ما الذي يكون على المحك حقاً عندما تنتظر طويلاً؟

فشل أكثر من 70% من جهود التحول.

والقصور في القيادة هو السبب الرئيسي.

وكلما تأخرت في اتخاذ إجراء حاسم، زادت مخاطرتك:

إرهاق الموظفين بينما تفقد الفرق الأمل
تآكل الموردين والعملاء من الثقة المنهارة
انخفاض التقييموفقدان الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك والإطفاء

كل أسبوع دون تغيير، تنتهي مدة دورانك في كل أسبوع دون تغيير.

ما الذي يفعله قائد التحول المؤقت بشكل مختلف

لنكن واضحين - مؤقتة لا تعني جليسة أطفال مؤقتة. بل يعني عامل مختبر للأزمات بهدف واحد: إنجاز عملية التحول.

إليك كيفية عملها:

صفر في الإعداد - لقد بدأوا العمل على الأرض جاهزين للمهمة.
لا يوجد تحيز داخلي - لا غرور ولا إرث ولا سياسة.
المكالمات الصعبة التي تم إجراؤها في وقت مبكر - خفض التكاليف، وإعادة تعيين الموظفين، وإعادة الهيكلة - يتم ذلك بسرعة.
إعادة تعيين المصداقية - ينظر إليها على أنها محايدة وجديدة من قبل الموظفين والموردين وأصحاب المصلحة.

✅ في م المؤقتةنحن ننشر قادة التحول الذين نفذوا العشرات من عمليات الاسترداد المعقدة في جميع أنحاء أوروبا والشرق الأوسط - نتدخل تحديداً عندما تصطدم الفرق الدائمة بحائط مسدود.