ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.

نادراً ما تفشل إعادة الهيكلة لأن التشخيص خاطئ. ففي معظم الحالات، تكون الأرقام واضحة، والخيارات معروفة، وقد نوقش الاتجاه بالفعل على مستوى مجلس الإدارة.

بحلول الوقت الذي يتم فيه الإعلان عن إعادة الهيكلة، عادةً ما تكون المنظمة قد قبلت أن الاستمرار كما كان من قبل لم يعد قابلاً للتطبيق.

ما يفشل ليس الاستراتيجية. ما يفشل هو القيادة في اللحظة التي يصبح فيها التنفيذ لا رجعة فيه.

ربما لا تزال الشركة تعمل. يتم خدمة العملاء، والمصانع تعمل، والتقارير مستمرة في التداول. ظاهرياً، لا شيء يبدو معطلاً. ومع ذلك، يتباطأ التقدم، وتبدأ القرارات في الانجراف، وتنزلق الجداول الزمنية بهدوء.

هذا ليس ارتباكاً أو مقاومة. بل هو تشكيل مبكر لفجوة في القيادة تحت الضغط.

عندما يكون القرار موجوداً ولكن التنفيذ متوقف

بمجرد اتخاذ قرار إعادة الهيكلة، يجب أن يتبعه التنفيذ. وبدلاً من ذلك، تعاني العديد من المؤسسات من فقدان الزخم في هذه المرحلة بالتحديد.

ما يظهر عادةً هو نمط من الإجراءات المعقولة التي تبطئ التقدم بشكل جماعي:

• يتم تصعيد القرارات إلى أعلى ثم تأجيلها
• يتم تثبيت الأدوار المؤقتة أو “التمثيلية” دون سلطة واضحة
• تتضاعف اللجان التوجيهية لتقاسم المسؤولية
• يُطلب من المستشارين الخارجيين تنقيح السيناريوهات المفهومة بالفعل

كل خطوة تبدو حكيمة بمعزل عن الأخرى. فهي معًا تضعف الملكية في اللحظة التي يكون فيها الوضوح مطلوبًا. لا تكمن المشكلة في نقص التخطيط. إنها غياب شخص مسؤول بوضوح عن الانتقال من القرار إلى النتيجة.

كيف تتراجع القيادة في عمليات إعادة الهيكلة الحقيقية

نادرًا ما يكون تراجع القيادة في إعادة الهيكلة دراماتيكيًا أو علنيًا. وغالباً ما يكون خفياً ويمكن الدفاع عنه مهنياً.

خروج رئيس تنفيذي في لحظة حساسة، في إطار قرار شخصي أو صحي. يتوزع المدير المالي على عدة كيانات أو يُعاد تعيينه بهدوء.

يتم تنصيب مدير إداري بتفويض غير واضح وبدون تاريخ انتهاء محدد. تتحول السلطة من الأفراد المعينين إلى اللجان ومنتديات التصعيد والمساءلة المشتركة.

هذه التحركات ليست غير عقلانية. ففي بعض الحالات، يكون التراجع متعمداً. وفي حالات أخرى، يكون مدفوعًا بتضارب الملكية أو شلل الإدارة أو الحمل الزائد البسيط في هياكل المجموعة المعقدة. التأثير على التنفيذ هو نفسه.

يتم توظيف المديرين التنفيذيين الدائمين للحفاظ على الاستمرارية والسمعة والوظائف طويلة الأجل. عندما تنتقل عملية إعادة الهيكلة من التحليل إلى إجراءات مثل إغلاق المواقع أو تخفيض القوى العاملة أو بيع الأصول أو الإيداعات التنظيمية، تتغير طبيعة التعرض للقيادة.

تكلفة الخطأ تصبح شخصية. القيادة لا تفشل تماماً. بل تفك الارتباط.

ما الذي يملأ الفراغ عندما تتلاشى السلطة

عندما تتراجع القيادة العليا إلى الوراء، لا تختفي المخاطر. بل يتم إعادة توزيعها.

تتجزأ السلطة عبر الوظائف والمستويات. وتصبح المساءلة غير واضحة. يُطلب من المديرين المتوسطين إعداد الخيارات وإدارة التداعيات والحفاظ على استقرار العمليات، ولكن دون تفويض لاتخاذ القرار.

تحل اللجان محل الملاك المعينين، مما يضيف عملية مع إزالة المساءلة. يقدم المستشارون التحليل، لكن لا أحد يرغب في التوقيع.

تستمر المنظمة في العمل، ولكن لم يعد أحد مسؤولاً بشكل واضح عن النتائج بعد الآن.

وهنا يسيء العديد من مجالس الإدارة قراءة الوضع. فهم يرون النشاط ويفترضون حدوث تقدم. وفي الواقع، فقد التنفيذ مرساته.

لماذا يصبح الوقت بهدوء أكبر تهديد

لا تنتظر الأعمال التجارية إعادة تنظيم الحوكمة.

يستمر تسرب النقد من خلال أوجه القصور التي لا يملكها أحد. يفقد الموردون والعملاء الثقة مع توقف القرارات. تعمل البنوك والمنظمون والمشترون المحتملون وفق جداولهم الزمنية الخاصة بهم.

تتفاقم التأخيرات من خلال الشحن المتميز، وتصعيدات العملاء، وانحراف الامتثال، وضغط رأس المال العامل قبل وقت طويل من إعلان أي أزمة رسمية.

في هذه المرحلة، لا يكمن الخطر في الانهيار الفوري. الخطر هو التنفيذ غير المدار، حيث يتم فقدان القيمة بشكل تدريجي وهادئ.

لماذا يتردد المديرون الداخليون القادرون

عندما يتباطأ التنفيذ، غالبًا ما تتوقع مجالس الإدارة من المديرين الداخليين أن يتقدموا لملء الفجوة. وفي الممارسة العملية، يتردد الكثيرون، حتى عندما يكونون مؤهلين وملتزمين.

السبب ليس القدرة. إنه عدم التوافق بين السلطة والتعرض.

إعادة الهيكلة تفرض قرارات تهدد الهوية والإرث والأمن الشخصي. إغلاق موقع كنت تديره لسنوات. إعادة هيكلة فريق قمت ببنائه. التحضير لعملية بيع قد تلغي دورك الخاص.

يُطلب من المديرين تحمل عواقب لا يمكن تداركها دون منحهم سلطة أو حماية مماثلة.

وفي هذا السياق، غالباً ما يبدو الانتظار في هذا السياق أكثر أماناً من التصرف بحزم. ونادراً ما تكون المقاومة صاخبة أو تصادمية. فهي سلبية وإجرائية ومهذبة. وبحلول الوقت الذي يصبح فيه التردد مرئيًا، تكون نافذة النتائج النظيفة قد أغلقت بالفعل.

لماذا لا يحل المزيد من المستشارين فجوة القيادة

عادةً ما تكون هذه هي النقطة التي تضيف فيها المؤسسات المزيد من المستشارين. المزيد من التحليلات، والمزيد من السيناريوهات، والمزيد من الطوابق. تبدو العملية نشطة ومسيطر عليها، خاصةً تحت رقابة مجلس الإدارة.

لكن المشورة لا تحمل مسؤولية قانونية.

في البيئات الصناعية والخاضعة للتنظيم، ترتبط المسؤولية بالأفراد المعينين والتوقيعات والملفات والقرارات التي تواجه المنظمين. الشرائح لا توقع على المستندات. لا تواجه التقارير الموظفين أو النقابات أو البنوك أو السلطات البيئية.

في هذه المرحلة، التنفيذ ليس مشكلة استشارية. إنها مشكلة قيادة.

يجب على شخص ما أن يتحمّل المسؤولية القانونية، ويمتلك التسلسل، ويقف أمام العواقب غير المريحة مرارًا وتكرارًا، وليس مرة واحدة.

كيفية استعادة سلطة التنفيذ بسرعة

لا تستعيد عمليات إعادة الهيكلة زخمها إلا عندما تُستعاد سلطة التنفيذ بشكل واضح وجلي. ولا يتطلب ذلك إعادة النظر في الاستراتيجية أو إعادة تصميم الخطة. بل يتطلب وجود قائد يتمتع بالتفويض والسلطة والمسافة التي تمكنه من تنفيذ القرارات التي يتجنبها الآخرون.

لهذا السبب القيادة المؤقتة تصبح فعالة في حالات إعادة الهيكلة في المراحل المتأخرة. ليس لأن القادة المؤقتين مدراء أفضل، بل لأنهم مختلفون هيكلياً.

فهم لا يحمون مستقبلاً داخل المنظمة أو يديرون بصرياً وظيفياً، مما يسمح لهم بالتوقيع على قرارات يتجنبها الآخرون، ويمتصون الضغوط دون حسابات سياسية، وينفذون ما هو معروف مسبقاً أنه ضروري.

عندما تكون هذه السلطة في مكانها الصحيح، تعود السرعة. ويصبح التسلسل واضحًا. ويستجيب أصحاب المصلحة الخارجيون بشكل مختلف لأن المساءلة تصبح واضحة مرة أخرى.

في العديد من الحالات التي نراها في CE Interim، تكون حساسية السعر قد تضاءلت بشكل حاد بالفعل بحلول الوقت الذي يتم فيه الاتصال بنا، لأن التأخير أصبح الخيار الأكثر تكلفة.

الإصلاح الحقيقي لفجوة القيادة في إعادة الهيكلة

لا يتم إصلاح فجوة القيادة في إعادة الهيكلة من خلال خطط أفضل أو رسائل أقوى أو ورش عمل إضافية للمواءمة. بل يتم إصلاحها من خلال استعادة سلطة التنفيذ في اللحظة التي تتراجع فيها القيادة الدائمة بشكل عقلاني.

نادراً ما تفشل الشركات لأنها تفتقر إلى الخيارات. فهي تفشل لأن القيادة تتراجع قبل أن يبدأ التنفيذ، ولا أحد يحل محل تلك السلطة في الوقت المناسب.

عندما تتراجع القيادة بهدوء، لا تتوقف الأعمال بهدوء. بل تقرر من خلال العواقب.

وكلما تم الاعتراف بهذا الواقع في وقت مبكر، زادت السيطرة على الأمور.