ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.
عندما تغلق شركة ما، يفترض الكثيرون أن مسؤولية القيادة تنتهي مع انتهاء العمليات. والعكس هو الصحيح. فالإغلاق ليس غياب القيادة. إنها اللحظة التي تكون فيها القيادة أكثر أهمية.
غالبًا ما يتم اتخاذ قرار الإغلاق بهدوء وعقلانية. تراكمت الخسائر. تلاشت الأهمية الاستراتيجية. ضيقت الضغوط الخارجية الخيارات. عند هذه النقطة، نادراً ما يدمر القرار نفسه القيمة. ما يدمر القيمة هو ما يحدث بعد ذلك.
لا تنتهي القيادة لأن النتيجة سلبية. فالمسؤولية تشتد لأن النتائج لا رجعة فيها.
حيث تضيع القيمة بعد اتخاذ القرار
يحدث معظم تآكل القيمة أثناء الإغلاق بعد وضوح الاتجاه. ويحدث ذلك في ثغرات التنفيذ التي تبدو ثانوية في ذلك الوقت ولكنها تتفاقم بسرعة.
- يتسارع خروج القوى العاملة دون تنسيق، آخذين معهم المعرفة.
- يتم التعامل مع الأصول بشكل تفاعلي، مما يقلل من القيمة القابلة للاسترداد.
- يصبح التواصل الخارجي غير متناسق، مما يؤدي إلى تآكل الثقة.
- يتم التغاضي عن الالتزامات التنظيمية مع انصراف الانتباه.
ولا شيء من هذه الإخفاقات حتمي. فهي تظهر عندما يتلاشى حضور القيادة في وقت مبكر جداً.
لماذا يتراجع القادة في الوقت الذي تشتد فيه الحاجة إليهم؟
نادراً ما يكون انسحاب القيادة أثناء الإغلاق عجزاً. بل هو حماية ذاتية.
المديرين التنفيذيين الدائمين مشروطون بالبناء والنمو والاستقرار. يهدد الإغلاق السمعة والأدوار المستقبلية والهوية الشخصية. يصبح الانكشاف القانوني أكثر وضوحاً. تبدو المسافة العاطفية أكثر أماناً من استمرار المشاركة.
عندما يتراجع القادة، تتشتت السلطة. ويتم دفع القرارات إلى الأسفل أو إلى الخارج. تحل اللجان محل الملكية. يقدم المستشارون المشورة، ولكن لا أحد يتحمل المسؤولية الحقيقية.
تستمر المنظمة في العمل في المظهر، لكن كثافة القيادة تنخفض في اللحظة التي تشتد فيها الحاجة إليها.
الإغلاق يضخم كل قرار تنفيذ
أثناء النمو أو الاستقرار، يتم استيعاب أخطاء التنفيذ الصغيرة. أثناء الإغلاق، يتم تضخيم نفس الأخطاء أثناء الإغلاق.
التأخر في التواصل يخلق حالة من الذعر. بيع الأصول في وقت غير مناسب يدعو إلى الخصم. رسالة غير واضحة للجهات التنظيمية تزيد من التدقيق. تؤدي عملية التسليم الفائتة إلى تسريع الفشل التشغيلي.
يضغط الإغلاق على الجداول الزمنية والتسامح في آن واحد. هناك مجال ضئيل لتصحيح المسار بمجرد حدوث أخطاء. فجودة التنفيذ مهمة في وقت متأخر أكثر مما كانت عليه في وقت مبكر.
المجالات التي يحافظ فيها وجود القيادة على القيمة
لا تتعلق القيادة أثناء الإغلاق بالتفاؤل أو الروح المعنوية. بل تتعلق بالسيطرة. التواجد مهم للغاية في بعض المجالات الحرجة.
1) استقرار القوى العاملة: يقلل التواصل الواضح والقانوني من المخارج غير الضرورية ويحافظ على المعرفة لفترة كافية للتنفيذ بشكل صحيح.
2) مراقبة الأصول والبيانات: تحول الرؤية على الأصول والأنظمة والسجلات دون فقدانها أو إساءة استخدامها أو التسرع في التخلص منها.
3) الرؤية التنظيمية والامتثال: المشاركة الاستباقية تشير إلى السيطرة وتقلل من التصعيد.
4) الاتساق السردي لأصحاب المصلحة: نسخة واحدة مستقرة من الواقع تحد من التكهنات وتحمي السمعة.
هذه ليست تفاصيل تشغيلية. إنها مسؤوليات قيادية.
عندما يصبح الإغلاق فوضويًا بدلاً من أن يكون منضبطًا
تتبع عمليات الإغلاق الفوضوية نمطاً مألوفاً. تتراجع القيادة. تتفتت السلطة. تصبح القرارات تفاعلية. تشعر الأطراف الخارجية بالتردد وتتحرك لحماية نفسها.
البنوك تشدد من موقفها. الجهات التنظيمية تزيد من اهتمامها. ينفصل الموردون. الموظفون يسرعون في الخروج. ما كان يمكن أن يكون نهاية محتواة يتحول إلى انهيار غير منضبط.
عند هذه النقطة، لم تعد القيادة توجه النتائج. بل تستجيب لها.
حيث تنفذ القيادة المؤقتة تنفيذ الإغلاق
في بعض عمليات الإغلاق، لم يعد القادة الدائمون في وضع يسمح لهم بالبقاء في وضع يسمح لهم بالبقاء في المرحلة النهائية. ولا تزال المنظمة بحاجة إلى السلطة والتسلسل والملكية الواضحة، ولكن الحوافز الداخلية تعمل ضد المشاركة المستمرة.
هذا هو المكان الذي يتم فيه تقديم القيادة المؤقتة في بعض الأحيان. ليس لتغيير النتيجة، بل لقيادة التنفيذ عندما لا يعود منطق الاستمرارية ساريًا.
شركات مثل م المؤقتة العمل في هذه اللحظات لنقل السلطة من خلال الإغلاق، والحفاظ على الانضباط بين أصحاب المصلحة، ومنع فقدان القيمة الناجم عن الفجوات في القيادة.
الدور ليس الإنقاذ. بل هو المسؤولية.
ما الذي تعنيه القيادة الخاتمة الجيدة في الواقع
لا تُقاس قيادة الإغلاق الجيدة بمدى هدوء اختفاء الأعمال. بل تقاس بمدى الحفاظ على القيمة، ومقدار الضرر الذي يتم تجنبه، وكيف يختبر أصحاب المصلحة المرحلة النهائية.
قد ينتهي العمل. مسؤولية القيادة لا تنتهي بانتهائها.
