لقد تطور إطار عمل توطين القوى العاملة في المملكة العربية السعودية من شرط تنظيمي إلى عامل هيكلي في الأداء الصناعي.
بالنسبة لقادة التصنيع، لم يعد "نطاقات" بالنسبة لقادة التصنيع مقياسًا للموارد البشرية تتم مراجعته كل ثلاثة أشهر. فقد أصبح مقياسًا تشغيليًا حيًا يؤثر على استقرار الإنتاج والنضج الإشرافي وهيكل التكلفة.
إن التكامل الرقمي المتزايد للنظام وكثافة التنفيذ يعني أن أهداف التوطين تتفاعل الآن بشكل مباشر مع الترخيص والتأشيرات وأهلية الشراء. هذا هو بُعد الامتثال. إلا أن البعد الأكثر أهمية بالنسبة للمصانع هو البعد التشغيلي.
يؤدي التوطين إلى تغيير تركيبة القوى العاملة. ففي مجال التصنيع، يشكل تكوين القوى العاملة الأداء بشكل مباشر.
التوطين كمتغير لنموذج التشغيل
تعتمد المصانع على الإيقاع والخبرة المتراكمة. وترتكز موثوقية الإنتاج على المعرفة الضمنية: المشغلون الذين يفهمون سلوك الآلات، والمشرفون الذين يدركون أنماط التصعيد، وفرق الصيانة التي تتوقع الأعطال قبل انطلاق الإنذارات.
عندما تتغير تركيبة القوى العاملة بسرعة، تضعف هذه الطبقة الضمنية. وحتى لو تم توفير التدريب التقني، فإن التعلم التجريبي يستغرق وقتاً طويلاً. وخلال ذلك الوقت، يميل التقلب إلى الزيادة.
قد يتذبذب العائد دون تغيير واضح في العملية. قد تطول دورات التصعيد. قد تنمو أعمال الصيانة المتراكمة مع تقسيم الموظفين ذوي الخبرة الاهتمام بين استكشاف الأخطاء وإصلاحها والإعداد. لا تبدو أي من هذه الإشارات دراماتيكية بمعزل عن غيرها. وهي تشير مجتمعة إلى أن نظام التشغيل قيد التعديل.
وبالتالي، فإن التوطين ليس مجرد عملية تعداد للموظفين. فهو يغير البنية الداخلية للمصنع.
لماذا يستوعب التصنيع التغيير بشكل مختلف
يمكن لقطاعات الخدمات في كثير من الأحيان استيعاب التحولات في القوى العاملة بمرونة نسبية. ويمكن أن يحدث نقل المعرفة دون مقاطعة الإنتاج الأساسي. أما الإنتاج الصناعي فلا يوفر هذا الترف.
يجب أن تستمر المصانع في العمل أثناء إعادة بناء القدرات. يجب شحن الطلبات. تظل توقعات العملاء ثابتة. لا تتباطأ الآلات لتتناسب مع منحنيات التدريب.
وهذا يخلق تحدي التسلسل. قد تتقدم أهداف التوطين بوتيرة أسرع من خطط التطوير الإشرافي. قد تسبق موجات التوظيف خطط التكامل المنظم. قد تظل توقعات الإنتاجية دون تغيير على الرغم من انتقال القوى العاملة.
عند اختلال التسلسل، يتبع ذلك عدم استقرار الأداء.
المؤشرات المبكرة لاختلال مواءمة القوى العاملة
نادراً ما يواجه القادة الصناعيون انهياراً مفاجئاً. ففي كثير من الأحيان، يلاحظون تحولات تدريجية:
- التباين الطفيف ولكن المستمر في معدل التشغيل اليومي
- معدلات الخردة التي تتجه إلى الأعلى دون سبب فني واضح
- زيادة العمل الإضافي خلال فترات انتقال الورديات
- تركز اجتماعات الإنتاج الأطول على التنسيق بدلاً من التحسين
- ارتفاع تكلفة الوحدة بدون حركة أسعار المواد
تعود هذه المؤشرات غالبًا إلى هيكل القوى العاملة وليس إلى المعدات أو الطلب.
إن إدراك هذا الارتباط في وقت مبكر يسمح للقيادة بالتدخل قبل تسارع تآكل الهامش.
مسؤولية القيادة في إطار عمل ناضج
تهدف استراتيجية التوطين السعودية إلى بناء القدرات المحلية والمرونة الصناعية على المدى الطويل. ومن منظور وطني، يعد هذا الهدف استراتيجياً ومنطقياً.
من من منظور المصنع، يكمن التحدي في دمج التوطين في تخطيط القوى العاملة والاستثمار في التدريب وأهداف الإنتاج في آن واحد.
يتعامل القادة الفعالون مع هذا الأمر بشكل مدروس. فهم يحددون الثغرات في القدرات قبل تعديل الحصص. ويقومون بتسريع التطوير الإشرافي جنبًا إلى جنب مع التوظيف. ويقومون بمواءمة لوحات الأداء مع مستويات النضج بدلاً من فرض أهداف موحدة بغض النظر عن عمق الخبرة.
والأهم من ذلك أنها تتعامل مع التوطين كمتغير تصميم في نظام التشغيل، وليس كمسار امتثال منفصل.
مواءمة السياسة مع استقرار الإنتاج
يعكس "نطاقات 2.0" بيئة عمل أكثر تكاملاً ومراقبة رقمياً. وبالنسبة للقادة الصناعيين، فإن تجاهل آثاره التشغيلية لم يعد قابلاً للتطبيق.
السؤال ليس ما إذا كان التوطين سيحدث أم لا. بل سيحدث. والسؤال هو ما إذا كان سيحدث بطريقة منظمة تحمي الإنتاجية والجودة.
في البيئات الصناعية المعقدة التي تمر بمرحلة انتقالية للقوى العاملة، تقوم المؤسسات أحياناً بتعزيز القيادة التشغيلية خلال المراحل الحرجة.
تقديم ذوي الخبرة القادة المؤقتون لتحقيق الاستقرار في أنظمة الإدارة اليومية، وإعادة تصميم هيكلية القوى العاملة وتسريع تطوير القدرات يمكن أن يحول دون تحول التقلبات قصيرة الأجل إلى ضعف هيكلي في الأداء.
إن التوطين، عندما يكون متسلسلًا ومدروسًا، يعزز القدرة التنافسية الصناعية. أما عندما يكون مضغوطاً دون إعداد تشغيلي، فإنه يؤدي إلى إجهاد يمكن تجنبه.
يكمن الفرق في كيفية ترجمة القيادة للسياسة إلى واقع إنتاجي.
