لا يبدأ التدهور الصناعي أبدًا تقريبًا بفشل في المعدات أو شحنة فائتة.
يبدأ الأمر قبل ذلك بكثير، في المساحات التي يتخذ فيها القادة القرارات ويفسرون الواقع ويتواصلون مع بعضهم البعض. وقبل فترة طويلة من تحول المؤشرات المالية إلى الأسفل، فإن سلوك القيادة يشير بالفعل إلى أن هناك شيئًا ما يتغير تحت السطح.
غالباً ما ينظر المديرون التنفيذيون أولاً إلى مؤشرات الأداء الرئيسية وتقارير التباين ووقت التعطل غير المخطط له وبيانات الصيانة. هذه المقاييس مهمة، لكنها تصل متأخرة جدًا.
تظهر أولى علامات التدهور في كيفية حديث القادة وتصرفاتهم واستجابتهم للضغوط. وبحلول الوقت الذي تترسخ فيه هذه الأنماط السلوكية، تكون المنظمة بالفعل على مسار لا يمكن للبيانات أن تعكسه.
تتناول هذه المقالة تلك الإشارات المبكرة. تلك التي تميل فرق القيادة إلى ترشيدها. تلك التي تسرّع من التدهور عندما تُترك دون معالجة. وتلك التي يمكن تصحيحها عندما يتم التعرف عليها مبكرًا.
حيث يبدأ الانجراف القيادي بالفعل
لا يندلع الخلل الوظيفي في البيئات الصناعية من خلال صراع دراماتيكي. فهو يظهر بهدوء.
لا يزال فريق القيادة يجتمع في الموعد المحدد. ولا تزال التقارير تُنشر. ولا يزال المصنع يعمل على مدار 24 ساعة في اليوم. لكن نبرة التفاعل تتغير.
تصبح المحادثات أكثر حذرًا. تصبح الاجتماعات متعددة الوظائف أقصر وأقل موضوعية. يبدأ القادة في تجنب المناقشات المهمة.
هذا الانجراف المبكر خفي بما يكفي لتجاهله، ولكنه قوي بما يكفي للتأثير على كل قرار لاحق. وبمجرد أن تضعف المواءمة، تنتقل المنظمة من العمل المنسق إلى النشاط الموازي، ويبدأ المصنع في فقدان الوقت الاستراتيجي.
1. عندما يحل التفاؤل محل الدليل
التفاؤل الصحي جزء من القيادة.
ولكن في المواقع الصناعية المتدهورة يمكن أن يتحول التفاؤل إلى إنكار.
لا تزال التوقعات إيجابية على الرغم من ضعف الأداء. تعتمد الميزانيات على افتراضات قوية بدلاً من الافتراضات الواقعية. ويتحدث القادة عن “تجاوز المنعطف” دون توضيح ما الذي يجعل هذه النتيجة معقولة بالفعل.
هذا ليس خيانة للأمانة. إنها حماية ذاتية عاطفية. فالاعتراف بأن المصنع يفقد القدرة التنافسية ينطوي على عواقب شخصية ومهنية ونفسية. ولكن عندما يحل الأمل محل الأدلة، تتآكل جودة القرار وتتسارع وتيرة التراجع في صمت.
2. عندما يصبح التواصل انتقائيًا
يعد التواصل الانتقائي من أولى الإشارات الأكثر ضررًا على الخلل الوظيفي في القيادة.
يبدأ المديرون المتوسطون في تصفية ما يتشاركونه إلى أعلى لتجنب التوتر.
يقوم كبار القادة بتخفيف ما يتواصلون به إلى الأسفل لتجنب القلق.
تتلقى الشركات ملخصات تلتقط النشاط وليس الحقيقة.
يفقد النبات تدريجيًا فهمًا مشتركًا لواقعه الخاص.
يحمل كل من الإنتاج والصيانة وسلسلة التوريد والشركات نسخة مختلفة من القصة. وبمجرد أن تتجزأ المعلومات، يتجزأ التنفيذ أيضًا. تصبح القرارات غير متوائمة ليس بسبب الخلاف، ولكن لأن القادة يعملون من حقائق مختلفة.
3. عندما تتباطأ سرعة اتخاذ القرار
في البيئات ذات التكلفة الثابتة العالية، يكون التردد مكلفاً.
أحد المؤشرات الأكثر موثوقية للخلل الوظيفي هو التباطؤ التدريجي في اتخاذ القرار. ونادراً ما يبدو الأمر وكأنه شلل. بل يبدو مثل الحذر. يطلب القادة “المزيد من البيانات” أو “مراجعة أخرى” أو “شهر آخر من النتائج”. كل تأخير يزيل الخيارات الاستراتيجية.
يتم تأجيل استثمارات الصيانة.
تظل خطط الطوارئ افتراضية.
تظل البدائل الاستراتيجية قيد التقييم دون تحديد موعد نهائي.
وبحلول الوقت الذي يدرك فيه فريق القيادة مقدار الوقت الضائع، يكون نطاق خياراته قد ضاق بشكل كبير.
4. عندما تتغير غرفة القيادة قبل أن يتغير المصنع
غالبًا ما يكشف السلوك داخل اجتماعات القيادة عن الحالة المستقبلية للمصنع.
تشمل الأنماط التي يجب مراقبتها ما يلي:
- الصوت الأعلى هيمنة الصوت الأعلى على الصوت الأكثر اطّلاعاً
- اختفاء المناقشة لأن الاحتكاك يشعر بالمخاطرة
- المديرون يتحدثون في روايات مكررة بدلاً من الحقائق المبنية على أسس واقعية
- افتراضات غير مشكوك فيها تحل محل التحدي البناء
- غرفة مهذبة تحل محل غرفة منتجة
عندما تصبح الحاجة إلى الانسجام أقوى من الحاجة إلى الوضوح، يكون الموقع ضعيفًا بالفعل. ويبدو القادة متناغمين إلى أن يفرض الواقع قرارات لم يعودوا مستعدين لاتخاذها.
لماذا تضخم البيئات الصناعية الخلل الوظيفي
تضخم مواقع التصنيع سلوك القيادة أكثر من معظم بيئات العمل.
i) التكاليف الثابتة الباهظة تجعل التأخير ضارًا بشكل غير متناسب.
ب) تزيد متطلبات السلامة والمتطلبات البيئية والتنظيمية من مخاطر كل قرار.
ثالثًا) تحمل الفرق طويلة الأمد ارتباطاً عاطفياً بهوية المصنع.
iv) تحدّ العمليات على مدار الساعة من التفكير الاستراتيجي.
v) غالباً ما تكافئ الثقافات الموروثة الاستقرار على المواجهة.
وتعني هذه الظروف أنه حتى الانحراف البسيط في القيادة له عواقب تشغيلية متتالية. ونظرًا لاستمرار تشغيل المنشأة المادية، غالبًا ما يستخف القادة بمدى عمق الانجراف.
التكلفة الحقيقية لفقدان الإشارات المبكرة
وبمجرد أن يصبح الخلل الوظيفي نظاميًا، تتراكم العواقب بسرعة:
- يختفي الوقت الاستراتيجي
- بدء مناقشات الإغلاق في وقت أبكر من اللازم
- تضعف المواءمة التنظيمية
- انفصال المديرين ذوي الأداء العالي
- تراجع ثقة الشركات في الشركات
- إغلاق نوافذ الاسترداد
وبحلول الوقت الذي يصبح فيه التدهور المالي مرئيًا، يكون التدهور السلوكي قد نضج بالفعل.
لا يتسبب الخلل الوظيفي في القيادة في كل إغلاق صناعي.
لكنه يسرّع الكثير منها، بهدوء وثبات ودون أن يلاحظها أحد في كثير من الأحيان.
كيف يكتشف القادة الخارجيون ما تفتقده الفرق الداخلية
نادراً ما يدرك القادة الداخليون الخلل الوظيفي مبكراً لأنهم منغمسون فيه. فعلاقاتهم وتاريخهم وهويتهم تشكل ما يرونه وما يتجنبونه.
القادة الخارجيون تصل بدون هذه القيود.
- يراقبون الأنماط السلوكية بحيادية.
- يعيدون بناء إيقاع القرار.
- يستعيدون قنوات اتصال نظيفة.
- فهي ترسخ المواءمة التنظيمية والمؤسسية.
- يركزون على التنفيذ وليس على السياسة الداخلية.
وهذا هو السبب في أن المديرين التنفيذيين المؤقتين غالباً ما يحققون الاستقرار في البيئات الصناعية المتقلبة بشكل أكثر فعالية من القادة الذين يعملون لفترة طويلة. إذ يمكنهم رؤية الإشارات المبكرة دون تدخل عاطفي أو سياسي.
كيف يمكن للرؤساء التنفيذيين وشركاء الأسهم الخاصة اكتشاف الخلل الوظيفي في وقت مبكر
يمكن للمسؤولين التنفيذيين تحديد انحراف القيادة قبل وقت طويل من تحرك مؤشرات الأداء الرئيسية إذا ركزوا على ثلاثة أسئلة تشخيصية:
1. هل تغيرت نبرة اجتماعات القيادة؟
إذا تلاشى النقاش وازدادت القدرة على التنبؤ، فقد يكون الاصطفاف قد بدأ بالفعل في الانزلاق.
2. هل تستغرق القرارات وقتاً أطول مما كانت عليه في السابق؟
سرعة اتخاذ القرار مؤشر مباشر على الصحة التنظيمية.
3. هل تصف أجزاء مختلفة من المنظمة الوضع بشكل مختلف؟
تعتبر الروايات المجزأة علامة واضحة على الانجراف.
تبدو هذه الأسئلة بسيطة. لكنها ليست كذلك.
لكنها تكشف الكثير عن مستقبل المنظمة بقدر ما تكشفه أي لوحة تحكم.
الانعكاس النهائي تغيرات السلوك قبل فترة طويلة من انخفاض الأداء
كل موقع صناعي يرسل تحذيرات مبكرة. يظهر كل فريق قيادي إشارات انحراف قبل أن يصبح التدهور مرئيًا. ولا يدرك كل مدير تنفيذي تقريبًا هذه الإشارات إلا بعد فوات الأوان.
الخلل الوظيفي في القيادة ليس حدثًا. إنه تطور.
ويكسب القادة الذين يتعلمون التعرف على الإشارات السلوكية المبكرة شهوراً وأحياناً سنوات من الوقت الاستراتيجي.
سؤال يستحق التفكير فيه:
ما هي الإشارات السلوكية المبكرة التي رأيتها في الفرق الصناعية قبل تراجع الأداء؟
قد تكشف إجاباتك عن أنماط لا تستطيع البيانات وحدها إظهارها.
