ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.
عندما تدخل الشركة في أزمة في التدفق النقدي، نادرًا ما يكون الخطر هو النقص المفاجئ في الأموال.
الخطر الحقيقي هو فقدان السيطرة بينما تعتقد أنك لا تزال تملكها.
لا تفشل معظم الشركات لأن مديرها المالي لا يستطيع حساب السيولة.
يفشلون لأن تتباطأ القرارات عندما تصبح السرعة ضرورية.
يركز هذا الدليل على كيفية حدوث الأزمات النقدية فعليًا داخل المؤسسات، وما يجب على المدير المالي القيام به للاحتفاظ بالسيطرة قبل أن تنتزعها منه الضغوط الخارجية.
فهم ما الذي يتغير أولاً في أزمة التدفق النقدي
لا تبدأ مشاكل التدفق النقدي بحسابات مصرفية فارغة.
تبدأ بتحولات سلوكية دقيقة في جميع أنحاء المؤسسة:
- تتطلب التوقعات توضيحات أكثر من ذي قبل
- الفروق مبررة وليست مصححة
- يطلب القادة التشغيليون الوقت بدلاً من تقديم الالتزامات
- الأخبار السيئة تصل متأخرة ومخففة
في هذه المرحلة، قد تبدو السيولة في هذه المرحلة قابلة للإدارة على الورق.
ولكن جودة القرار بدأت تتدهور بالفعل.
هذه هي اللحظة التي تخطئ معظم المؤسسات في فهمها على أنها “ضغط مؤقت” وليس مرحلة مبكرة من الأزمة.
لماذا تتوقف أدوات إدارة النقد التقليدية عن العمل
غالبًا ما يستجيب المديرون الماليون للضغوط المبكرة عن طريق زيادة آليات التحكم:
- تنبؤات أكثر تواتراً
- سيناريوهات إضافية
- دورات إعداد التقارير الأكثر صرامة
هذه الإجراءات منطقية وغير كافية.
يفشل التنبؤ النقدي في الأزمات ليس لأن النماذج خاطئة، ولكن لأن تصبح المدخلات متفاوضاً عليها سياسياً.
تشمل الأنماط الشائعة ما يلي:
- تنبؤات المبيعات التي تفترض الانتعاش دون دليل
- خطط خفض التكاليف المعلنة ولكن لم يتم تطبيقها
- تحسينات رأس المال العامل الموجودة على الشرائح فقط
- القرارات المؤجلة المتخفية في زي “المراقبة عن كثب”
بمجرد حدوث ذلك، لا تعود التوقعات هي الدافع وراء القرارات.
يدافعون عن المواقف.
عند هذه النقطة، تصبح إدارة النقد تفاعلية بدلاً من أن تكون مسيطرة.
سائق التكلفة الخفي: التأخر في اتخاذ القرار
أسرع طريقة لتدمير السيولة هي عدم الإفراط في الإنفاق.
إنه تأخير القرارات التي لا رجعة فيها.
كل أسبوع من التردد يضاعف المخاطر:
- تقصير الموردين شروط الدفع
- تكدس المخزون في الأماكن الخاطئة
- يستشعر العملاء عدم الاستقرار ويعيدون التفاوض بشأنه
- البنوك تعيد تقييم انكشافها بهدوء
نادرًا ما ينهار النقد بين عشية وضحاها.
إنه يتآكل من خلال التأخيرات الصغيرة والمتكررة التي تبدو معقولة بمعزل عن غيرها.
بالنسبة للمديرين الماليين، هذه هي المرحلة الأكثر خطورة:
يمكنك رؤية الخطر بوضوح، ولكن لا يمكنك فرض الاستجابة بمفردك.
ما يصبح عليه دور المدير المالي تحت الضغط
في الأزمات النقدية، يتغير دور المدير المالي في الممارسة العملية، حتى وإن لم يكن على الورق.
لم تعد مسؤولاً عن الأرقام فقط.
تصبح مسؤولاً عن العواقب.
وهذا يخلق توترًا هيكليًا:
- أنت تتحمل المسؤولية المالية
- تفتقر إلى السلطة على القرارات التشغيلية
- من المتوقع أن تشرح النتائج التي لا يمكنك التحكم فيها بالكامل
يجد العديد من المديرين الماليين أنفسهم محاصرين هنا:
إنتاج بيانات أفضل بينما تقاوم المنظمة العمل على أساسها.
هذا هو المكان الذي ينمو فيه الإحباط وتتسارع فيه العديد من الأزمات بهدوء.
الرقابة النقدية تتطلب السلطة وليس الدقة فقط
هناك حقيقة غالباً ما تستهين بها مجالس الإدارة:
لا يمكن تحقيق استقرار التدفق النقدي دون مواءمة سلطة اتخاذ القرار مع المسؤولية المالية.
تتطلب هذه المحاذاة:
- الملكية الواضحة للقرارات ذات الأهمية النقدية
- القدرة على تجاوز التأخير الداخلي
- إنفاذ الإجراءات وليس الاتفاقات
- القبول بأن بعض القرارات لن تحظى بشعبية كبيرة
بدون ذلك، ينتهي الأمر حتى بأفضل مدير مالي إلى الإبلاغ عن التدهور بدلاً من منعه.
في هذه المرحلة، لم تعد المشكلة في هذه المرحلة هي المهارة المالية.
إنها القدرة القيادية تحت الضغط.
عندما تصبح القيادة التنفيذية ضرورية
عادةً ما تكون هذه هي اللحظة التي تقوم فيها المنظمات بإشراك قيادة تنفيذية مؤقتة.
ليس لأن الفرق الداخلية تفتقر إلى الكفاءة، ولكن لأن:
- يتعرض القادة الدائمون للمخاطر الوظيفية والسياسية
- القرارات التي لا رجعة فيها تتطلب الحياد
- يجب أن يتصرف شخص ما دون انتظار الإجماع
شركات مثل م المؤقتة عادةً ما يتم إحضارهم في هذه المرحلة لاستعادة سلطة التنفيذ، وليس “لإصلاح التمويل”.
ويتمثل دورهم في:
- تمكين العمل الحاسم
- حماية السيولة من خلال الإنفاذ وليس التحليل
- تهيئة الظروف التي يمكن أن تعمل فيها الرقابة المالية مرة أخرى
هذا لا يحل محل المدير المالي.
يعيد للمدير المالي قدرته على العمل بفعالية.
الهدف الحقيقي من إدارة النقد في الأزمات
الهدف ليس التنبؤ المثالي.
الهدف هو الاحتفاظ بالسيطرة لفترة كافية لاختيار نتيجتك.
وبمجرد أن تبدأ البنوك أو الموردون أو الجهات التنظيمية في إملاء الشروط، تختفي الاختيارية بسرعة.
يتمحور انضباط التدفق النقدي في النهاية حول سؤال واحد:
من الذي يقرر أولاً - الشركة أم أصحاب المصلحة فيها؟
حقيقة أخيرة نادراً ما يقولها المديرون الماليون بصوت عالٍ
إذا كانت إدارة النقد تبدو أصعب كل أسبوع على الرغم من تشديد الضوابط، فالمشكلة ليست في الجهد المبذول.
إنه التوقيت.
الأرقام تقول الحقيقة بالفعل.
ما يهم الآن هو ما إذا كانت المنظمة على استعداد للعمل بها.
لا ينفد النقد في معظم الشركات بسبب فشل التمويل.
لقد نفدت لأن القيادة انتظرت طويلاً لتقبل ما يعرفه التمويل بالفعل.
تأتي تلك اللحظة أبكر مما يتوقعه معظم الناس وأقل مما يعترف به معظم الناس.
