ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.
غالبًا ما يتم تفسير التدفق النقدي السلبي على أنه مشكلة مالية.
في الواقع، عادة ما يكون فشل القيادة الذي يظهر في الأرقام.
عندما تعاني الشركات من نقص في السيولة النقدية، فإن أول رد فعل هو النظر إلى المدير المالي أو التوقعات أو نموذج إعداد التقارير. ولكن في معظم الحالات الحقيقية، لم تتسبب الشؤون المالية في حدوث المشكلة. لقد سجلتها الشؤون المالية ببساطة.
يتحول التدفق النقدي إلى سلبي لأن القرارات في جميع أنحاء المؤسسة تتوقف عن التوافق مع الواقع. وعندما يحدث ذلك، لا يمكن لأي جدول بيانات أن ينقذك.
لماذا نادراً ما تبدأ المشاكل النقدية في التمويل
تقوم الفرق المالية بقياس النقد.
تخلق فرق القيادة الظروف التي تحميها أو تدمرها.
ضع في اعتبارك أين توجد بالفعل أكبر محركات الأموال النقدية:
- المبيعات تقرر انضباط الأسعار، وشروط الدفع، وسلوك الخصم
- تقرر العمليات مستويات المخزون، واستقرار الإنتاج، والخردة
- يتفاوض قسم المشتريات على شروط الموردين وتوقيت الدفع
- موافقة الإدارة على المشاريع، والنفقات الرأسمالية، والتزامات عدد الموظفين
كل هذه القرارات تشكل التدفق النقدي قبل وقت طويل من صدور تقارير الشؤون المالية عنها.
عندما يستمر القادة في العمل كما لو أن النمو أو الطلب أو هوامش الربح لا تزال على حالها، تصبح السيولة النقدية هي الضحية الصامتة. وبحلول الوقت الذي يكشف فيه قسم التمويل عن المشكلة، يكون الضرر قد وقع بالفعل.
أسطورة “تثبيت النقد” مع تحسين التنبؤات
تستجيب العديد من الشركات للتدفق النقدي السلبي من خلال طلب توقعات أفضل من الشؤون المالية.
التنبؤ مهم. لكن التنبؤ لا يخلق النقد.
إنه يكشف فقط عن عواقب السلوك القيادي.
في المنظمات السليمة، تعمل التنبؤات في المنظمات السليمة كنظم إنذار مبكر. أما في المنظمات المجهدة، فإنها تتحول إلى أدوات طمأنة. يتم تخفيف الافتراضات. ويتم تمديد الجداول الزمنية. ويتم تأجيل الأخبار السيئة حتى يصبح من المستحيل تجنبها.
عند هذه النقطة، لم تعد التوقعات أداة إدارية. فقد أصبحت غطاءً مريحاً.
الحقيقة غير المريحة هي هذه:
لا يختفي النقد لأن التوقعات ضعيفة. بل تختفي لأن القرارات تتجاهل ما تقوله التوقعات بالفعل.
التدفق النقدي يعكس كيفية تعامل القادة مع الأخبار السيئة
يتسارع التدفق النقدي السلبي عندما يؤخر القادة الواقع.
تستمر المشاريع لأن إيقافها سيؤدي إلى فشلها.
يستمر الإنفاق لأنه يُطلب من الفرق “الثبات”.”
يتم منح العملاء المرونة لأن المبيعات لا ترغب في تصعيد المخاطر.
كل قرار من هذه القرارات يبدو معقولاً بمعزل عن الآخر. لكنهما معاً يدمران السيولة.
القادة الأقوياء يفعلون العكس. فهم يقصرون حلقات التغذية الراجعة. ويكافئون التصعيد المبكر. يتعاملون مع الأخبار السيئة على أنها مدخلات تشغيلية، وليس على أنها فشل شخصي.
عندما تتجنب القيادة المحادثات غير المريحة، فإن المال هو أول ما يدفع الثمن.
رأس المال العامل هو نظام قيادي وليس مقياسًا محاسبيًا
غالباً ما تتم مناقشة رأس المال العامل كموضوع تمويل تقني. وهو ليس كذلك.
أيام المبيعات المعلقة مدفوعة بالانضباط التجاري.
يعتمد المخزون على دقة التخطيط والثقة التشغيلية.
الذمم الدائنة مدفوعة باستراتيجية المشتريات وعلاقات الموردين.
إذا سمح القادة للوظائف بتحسين وظائفهم محلياً دون مساءلة نقدية مشتركة، يصبح التدفق النقدي السلبي أمراً حتمياً.
وهذا هو السبب في أن بعض الشركات يمكن أن تعمل برأس مال عامل سلبي عن طريق التصميم، بينما تنهار شركات أخرى تحت وطأته. في الحالة الأولى، تكون القيادة قد تعمدت هيكلة النموذج التشغيلي حول النقد. وفي الحالة الثانية، يكون النقد ببساطة غير مُدار.
التدفق النقدي السلبي ليس دائمًا علامة حمراء.
التدفق النقدي السلبي غير المنضبط دائمًا ما يكون كذلك.
يظهر انهيار الحوكمة كمشكلة نقدية أولاً
النقد لا يرحم. فهو يكشف ضعف الحوكمة بشكل أسرع من مراجعات الاستراتيجية أو لوحات معلومات الأداء.
عندما تكون الحوكمة قوية
- سلطة الإنفاق واضحة
- المقايضات واضحة
- المساءلة تقع على عاتق القادة المعينين
- تحدث القرارات بسرعة الواقع
عندما تضعف الحوكمة
- انجراف المشاريع بدلاً من توقفها
- تتراكم الالتزامات دون تحدٍ
- لا أحد يمتلك الصورة النقدية الكاملة
- القرارات تتباطأ القرارات بينما تتسارع السيولة النقدية للخارج
في العديد من حالات التحوّل، تتحول السيولة النقدية إلى سلبية قبل أشهر من اعتراف القيادة بفشل الإدارة. وترفض الأرقام ببساطة أن تكذب بعد ذلك.
لماذا لا يمكن للمديرين الماليين الماليين حل مشكلة التدفق النقدي السلبي بمفردهم
غالبًا ما يُطلب من المديرين الماليين “حل مشكلة السيولة النقدية”.”
هذا الطلب يسيء فهم الدور.
يمكن للتمويل:
- قياس السيولة
- سيناريوهات النموذج
- الإبلاغ عن المخاطر مبكراً
- فرض الانضباط في إعداد التقارير
ما لا تستطيع الشؤون المالية فعله هو تجاوز سلوك القيادة في جميع أنحاء المؤسسة.
إذا استمرت المبيعات في إعطاء الأولوية للحجم على النقد، فلا يمكن للتمويل إصلاح ذلك.
إذا استمرت العمليات في بناء المخزون “تحسبًا لأي طارئ”، فلن يتمكن التمويل من إصلاح ذلك.
إذا تأخرت القيادة في اتخاذ إجراءات حاسمة، فلا يمكن للتمويل إصلاح ذلك.
لا يتم حل مشكلة التدفق النقدي السلبي إلا عندما تقبل القيادة الملكية المشتركة للنتائج النقدية.
تحركات القيادة التي تستعيد بالفعل السيطرة النقدية
تميل الشركات التي تستعيد السيولة بشكل أسرع إلى القيام ببعض الأمور بشكل متسق.
فهي تقلل دورات اتخاذ القرار بشأن النقد إلى أسبوعية وليس شهرية.
فهي تجعل التأثير النقدي مرئيًا في جميع الوظائف، وليس فقط في الشؤون المالية.
فهي توائم بين السلطة والمساءلة، بحيث يكون لقرارات الإنفاق أصحاب واضحون.
فهم يتعاملون مع الأخبار السيئة المبكرة على أنها قوة وليس تهديدًا.
والأهم من ذلك، توقفهم عن التعامل مع النقد على أنه مقياس التمويل والبدء في التعامل معها على أنها قيد القيادة.
عندما تصبح القيادة المؤقتة هي المحفز
في الحالات الحادة، غالبًا ما يكون القادة الداخليون منغمسين في القرارات القديمة أو السياسة أو التفاؤل إلى درجة لا تسمح لهم بإعادة ضبط السلوك بالسرعة الكافية.
هذا هو المكان الذي تجلب فيه مجالس الإدارة أو المالكين أو المستثمرين في بعض الأحيان المديرون الماليون الماليون المؤقتون, أو الرؤساء التنفيذيين، أو قادة إعادة الهيكلة التي تتمثل مهمتها الوحيدة في استعادة الانضباط النقدي في جميع أنحاء المنظمة.
شركات مثل م المؤقتة دعم الشركات في هذه اللحظات من خلال نشر مديرين تنفيذيين مؤقتين ذوي خبرة يمكنهم إعادة ضبط الحوكمة وتسريع عملية اتخاذ القرار وإعادة تأسيس الحقيقة النقدية بسرعة، دون تأخير في التوظيف الدائم.
لا تكمن القيمة في الخبرة المالية التقنية. بل هي سلطة القيادة المطبقة تحت الضغط.
الدرس الحقيقي الذي يجب أن يتقبله القادة
التدفق النقدي السلبي ليس فشلاً في المحاسبة.
إنه فشل في المواءمة والشجاعة والتوقيت.
عندما يتعامل القادة مع النقد على أنه مسؤولية شخص آخر، فإنه يختفي بهدوء. وعندما يتعاملون معها على أنها التزام قيادي مشترك، تظل حتى المواقف الصعبة قابلة للإدارة.
السؤال ليس ما إذا كان فريقك المالي قادرًا أم لا.
السؤال هو ما إذا كان فريق القيادة لديك على استعداد لمواجهة الواقع في وقت مبكر بما فيه الكفاية لحماية السيولة.
لأن التدفق النقدي في النهاية لا يعكس ما ينويه القادة.
إنه يعكس ما يتحملونه.
