ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.
نادرًا ما تبدأ أزمات التدفق النقدي في التصنيع بحساب مصرفي فارغ.
تبدأ بهدوء، مع وجود اختلالات صغيرة بين ما تراه أجزاء مختلفة من العمل. وبحلول الوقت الذي يتفق فيه الجميع على وجود مشكلة، تكون الخيارات قد ضاقت بالفعل.
إن فهم هذه العلامات التحذيرية المبكرة هو ما يفصل بين الشركات التي تحتوي الضرر عن تلك التي لا تفعل ذلك.
المشكلة الأساسية: كل شخص يرى شيئًا مختلفًا
في أي لحظة معينة خلال المراحل المبكرة من أزمة التدفق النقدي، غالبًا ما يكون هذا ما يحدث:
- المجلس يرى استقرار الأرباح قبل خصم الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك والاستقطاعات وتراكم مقبول للأعمال المتراكمة
- المصنع تتعامل مع الاضطرابات في الجدول الزمني وارتفاع التكاليف وتزايد المخزون
- الخزانة يقوم بمراجعة التوقعات النقدية للأسبوع الثالث على التوالي
- المقرضون تحوّلت بهدوء من عمليات التحقق الروتينية إلى طلبات المعلومات
لا أحد من هذه المجموعات مخطئ. إنهم فقط ينظرون إلى أجزاء مختلفة من نفس الصورة. وطالما بقيت تلك الصورة مجزأة، فإن المشكلة تتفاقم.
ما يراه مجلس الإدارة: الأرقام تبدو جيدة
عادةً ما تقوم مجالس الإدارة بتتبع الأرباح قبل احتساب الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك والاستقطاعات واتجاهات الإيرادات وتراكم الأعمال المتراكمة ومساحة الميثاق. في المراحل الأولى من الأزمة النقدية، غالبًا ما تبدو هذه الأرقام مقبولة.
الإيرادات ثابتة. تتعرض الهوامش لبعض الضغوط، ولكن لا شيء ينذر بالخطر. لا تزال مساحة رأس مال العهد موجودة على الورق.
النقطة العمياء الأرباح قبل احتساب الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء هي مقياس محاسبي. فالنقدية هي حقيقة زمنية. يمكن أن تكون الأرباح قبل احتساب الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك والاستقطاعات إيجابية ولا تزال تستهلك النقد إذا كان رأس المال العامل يتوسع بهدوء، وتمتد الذمم المدينة من 45 إلى 58 يومًا، ويتباطأ دوران المخزون من 8 أضعاف إلى 6 أضعاف. لا تظهر هذه التحولات دائمًا بوضوح في تقارير مجلس الإدارة القياسية.
تبدو لوحة القيادة جيدة. أما نظام التشغيل الموجود أسفلها فلا يبدو كذلك.
ما يختبره النبات: الاحتكاك
وعادةً ما يشعر المصنع بالمشكلة أولاً، وغالباً ما يحدث ذلك قبل أشهر من ظهورها في التقارير المالية.
انتبه لهذه العلامات المبكرة:
- أصبح من الصعب الالتزام بجداول الإنتاج
- المزيد من الطلبات المعجّلة والشحن السريع لإرضاء العملاء
- تراكم المخزون كفرق عمل مخزون احتياطي ضد عدم اليقين
- يتم تأجيل الصيانة لحماية التكاليف قصيرة الأجل
- مشاكل العائدات تتزايد
أي واحدة منها بمفردها هي مجرد صداع تشغيلي. ولكن عندما يظهران معًا، فإنهما يفعلان شيئًا محددًا في الميزانية العمومية، ويمتصان النقد قبل أن تنخفض الإيرادات.
المصنع يعيش المشكلة. لم يسمع بها مجلس الإدارة بعد.
ما تراه وزارة الخزانة: توقعات تستمر في التغير
عادةً ما تكون الخزانة هي أول وظيفة تستشعر أن هناك شيئًا هيكليًا يتغير، حتى لو لم تستطع بعد الإشارة إلى ماهيته بالضبط.
تظهر العلامات هكذا
- تحتاج التوقعات النقدية لمدة 13 أسبوعًا إلى المراجعة في منتصف الأسبوع، وليس أسبوعيًا فقط
- يتسع نطاق التباين في التوقعات، فما كان +/- $2M أصبح الآن +/- $6M
- العملاء الذين اعتادوا على الدفع خلال 45 يومًا أصبحوا الآن يسددون خلال 52 يومًا
- تحتاج مدفوعات الموردين إلى إدارة فعالة للحفاظ على العلاقات
- يبدأ استخدام المسدس في التحرك بطرق تبدو تفاعلية
لا شيء من ذلك يبدو وكأنه أزمة حتى الآن. يبدو الأمر وكأنه سلسلة من التفسيرات لمرة واحدة.
ولكن عندما يقضي أمين الخزانة وقتًا أطول في شرح الفروق أكثر من الإدارة وفقًا للخطة، فهذه هي الإشارة. إن الجهد المطلوب للحفاظ على تماسك الأمور هو في حد ذاته علامة تحذير. ولكن نادراً ما يتم الإبلاغ عنها بهذه الطريقة.
ما يستنتجه المقرضون التعرف على الأنماط
لا ينتظر المقرضون خرق العهد لتكوين رأيهم. إنهم يقرؤون الأنماط، وعادةً ما يقرؤونها عبر عشرات المقترضين في وقت واحد، مما يمنحهم نظرة أكثر وضوحًا للمسار.
ما يشاهدونه قبل أن يحدث أي شيء رسمي:
- هل يتزايد تواتر طلبات المعلومات؟
- هل تتطابق رواية الإدارة مع ما تظهره الأرقام؟
- هل يتجه رأس المال العامل كنسبة مئوية من الإيرادات في الاتجاه الخاطئ؟
- هل الأرباح الفعلية قبل خصم الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك والاستقطاعات تقل باستمرار عن التوقعات، ولو بشكل طفيف؟
في ظل هياكل الإقراض المستندة إلى الأصول، يمكن للمقرضين تشديد معدلات السلف مقابل المستحقات أو المخزون بهدوء مع انحراف مقاييس الجودة، مما يقلل من الائتمان المتاح دون إجراء محادثة رسمية. في ظل هياكل التدفق النقدي، فإنهم يراقبون نسب الرافعة المالية والتغطية من أجل التوجيه، وليس فقط من أجل تجاوزات العتبة.
وبمجرد أن تبدأ ثقتهم في القبضة المالية للإدارة في التراجع، يبدأ موقفهم التفاوضي في التشدد. في البداية بهدوء، ثم بشكل رسمي.
في هذه المرحلة، لا تكمن المشكلة في الملاءة المالية. إنها انخفاض المرونة، وانخفاض المرونة يتفاقم بسرعة.
عندما يجتمع كل شيء في وقت واحد
إن أخطر اللحظات ليست اللحظة الأولى التي يفوت فيها العهد الأول. إنها عندما تصطف فجأة جميع وجهات النظر الأربعة، مجلس الإدارة والمصنع والخزانة والمقرضين، حول نفس الأخبار السيئة بعد أشهر من التباعد الهادئ.
لماذا يحدث هذا؟ لأن علامات الإنذار المبكر يتم ترشيدها:
- تراكم المخزون؟ “طلب منا العملاء تخزين المخزون الاحتياطي.”
- ضغط الهامش؟ “تكاليف المدخلات، مؤقتة”
- مراجعات التوقعات؟ “نحن نتصرف بتحفظ.”
- هل يتراجع التحويل النقدي؟ لا أحد يتتبعها عن كثب بما فيه الكفاية.
غالبًا ما تركز فرق الإدارة على الأرباح وليس السيولة. تفضل مجالس الإدارة قصة الاستقرار على تفسير التقلبات. وبالتالي، فإن الفجوة بين ما يحدث بالفعل وما يتم الإبلاغ عنه تظل مفتوحة لفترة أطول مما ينبغي.
عندما تغلق أخيرًا، فإنها تغلق بسرعة. بالنسبة للشركات العامة، يمكن أن يعني ذلك بالنسبة للشركات العامة منطقة نموذج 8-K، وتعديلات ائتمانية، وإفصاحات السيولة المادية، وتغييرات في القيادة، في غضون أسابيع. ما كان مشكلة داخلية يصبح مشكلة خارجية.
ما العمل حيال ذلك
نافذة التصرف ليست عندما يتصاعد المقرضون. إنها في وقت سابق، عندما تكون العلامات المذكورة أعلاه مرئية ولكن لم يتم ربطها رسميًا بعد.
ثلاثة أشياء مهمة للغاية في تلك المرحلة
1. دمج وجهات النظر.
يجب النظر إلى الاحتكاك بين المصانع وتباين الخزانة وتقارير مجلس الإدارة معًا، وليس في صوامع منفصلة. فالأزمة تعيش في الفجوة بينهما.
2. تحويل التركيز إلى النقد، وليس فقط إلى الأرباح.
تتم مراقبة الأرباح قبل احتساب الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك والإطفاء. تتم مراقبة التحويل النقدي. هذا التحول في التركيز يمكن أن يبرز الصورة الحقيقية قبل أسابيع.
3. إنشاء سلطة مالية واضحة.
عندما تكون المساءلة عن السيولة موزعة على وظائف مختلفة أو غير واضحة، فإن علامات التحذير لا يمتلكها أحد. يجب أن يكون هناك شخص ما مسؤول عن الصورة الكاملة. في الحالات التي يكون فيها عرض النطاق الترددي الداخلي ممتدًا أو يكون الفريق الحالي قريبًا جدًا من المشكلة، تقوم بعض مجالس الإدارة بإحضار المدير المالي المؤقت أو قائد مالي على المدى القصير.
ليس كاستراتيجية بديلة، ولكن للحصول على مجموعة مستقلة من الأعين على الأرقام، واستعادة الانضباط في التنبؤ، وتحقيق الاستقرار في علاقات المقرضين بينما تعمل الشركة على تجاوز الضغوطات. إنه خيار عملي يستحق المعرفة قبل أن يفرض الموقف اتخاذ قرار.
أزمات التدفق النقدي في التصنيع تراكمية. كل أسبوع من عدم وضوح الرؤية هو أسبوع من تضييق الخيارات.
الشركات التي تحتوي الضرر ليست بالضرورة هي التي رأت المشكلة أولاً. بل هي تلك التي ربطت بين ما كانت تراه وتصرفت قبل أن تتلاقى وجهات النظر الأربعة في أزمة. أحياناً يتطلب ذلك قيادة جديدة. وأحيانًا يتطلب الأمر اتخاذ القرار الصحيح في وقت مبكر بما فيه الكفاية.
