ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.
نادراً ما تفشل التحولات الرقمية بطريقة دراماتيكية.
معظمها لا ينهار. فهي لا تؤدي إلى أزمة فورية. وبدلاً من ذلك، فإنها تنجرف. يتم تشغيل الأنظمة، وتبدو لوحات المعلومات معقولة، وتواصل فرق المشروع الإبلاغ عن التقدم المحرز. من الخارج، يبدو كل شيء تحت السيطرة.
ومع ذلك، هناك شيء ما داخل المنظمة يبدو غريباً.
القرارات لا تصبح أسهل.
لا تزداد سرعة العمليات.
لا يتحسن الأداء المالي بما يتماشى مع الاستثمار.
عندما يعترف القادة بهدوء بأن التحول قد فشل، فإن المشكلة لم تعد رقمية. إنها مشكلة تنظيمية.
ويصبح السؤال الحقيقي هو ما الذي يجب فعله بعد ذلك، قبل أن تصبح العواقب واضحة للجميع.
لماذا تفشل التحوّلات الرقمية في الشركات القادرة على خلاف ذلك
بحلول الوقت الذي يتم فيه وصف التحول بالفشل، لا تكون التكنولوجيا عادةً هي المشكلة.
يتم تنفيذ المنصات.
قام الاستشاريون بالتسليم.
تم تدريب الفرق.
ومع ذلك لم يتغير الأداء بطريقة ذات مغزى.
ما ينكسر أولاً ليس التنفيذ، بل الملكية. تتوزع المسؤولية على اللجان والبرامج و طبقات الحوكمة. الجميع مشارك، ولكن لا أحد مسؤول بشكل كامل عن النتائج.
هذا هو المكان الذي تخطئ فيه العديد من الشركات. فهي تستجيب بإضافة المزيد من الهياكل، والمزيد من مؤشرات الأداء الرئيسية، والمزيد من التقارير. في الواقع، هناك حاجة إلى عكس ذلك.
عندما تتوقف مؤشرات الأداء الرئيسية عن الكشف عن الواقع
في التحولات المتعثرة، تفقد مؤشرات الأداء الرئيسية هدفها ببطء.
يبدأون في قياس النشاط بدلاً من التأثير. يحل التبني محل الإنتاجية. وتحل المعالم محل الإنتاجية. تشرح التقارير الأداء بدلاً من تحدي الأداء.
بمرور الوقت، تختفي الإشارات غير المريحة. ويصبح من الصعب التوفيق بين التوقعات. تتآكل الهوامش دون تفسير تشغيلي واضح. تتضاعف الاستثناءات.
تشعر القيادة بالمشكلة ولكنها لا تستطيع الإشارة إلى مقياس واحد يبرر اتخاذ إجراء حاسم. وهنا يبدأ التردد.
ليس لأن القادة غير مدركين، ولكن لأن النظام لم يعد يدعم عملية صنع القرار النزيه.
لماذا تتردد القيادة بمجرد وضوح الفشل؟
في هذه المرحلة، لا تكون معظم الفرق التنفيذية في حيرة من أمرها. فهم في حيرة من أمرهم.
يثير الاعتراف بالفشل أسئلة صعبة:
- من يملك النتيجة الآن؟
- من الذي وافق على الافتراضات الأصلية؟
- من لديه السلطة لإعادة ضبط الاتجاه؟
وبدلاً من مواجهة هذه الأسئلة، غالبًا ما تلجأ المؤسسات إلى الانتظار. فهي “تحسين” ما هو موجود، على أمل أن يأتي التحسّن دون إعادة ضبط واضحة.
هذا الانتظار ليس محايدًا. فكل ربع سنة إضافي يزيد من التكاليف الغارقة والشكوك الداخلية والإرهاق من التنفيذ. وكلما طالت المدة، أصبح من الصعب استعادة السيطرة.
ما الذي ينجح في الواقع بمجرد فشل التحول
لا يوجد دليل عالمي للتعافي. لكن المؤسسات التي تستقر بعد فشل التحول تميل إلى اتخاذ عدد قليل من الخطوات الحاسمة في وقت مبكر.
أولاً, يتم تبسيط المساءلة. يُعطى مسؤول تنفيذي واحد سلطة واضحة على النتائج، وليس التنسيق. تتراجع اللجان. يتوقف التفاوض على القرارات.
ثانياً, يتم إعادة تعيين المقاييس. يتم إيقاف أو إزالة مؤشرات الأداء الرئيسية التي لم تعد تقود قرارات حقيقية. يصبح إعداد التقارير أقل راحة ولكن أكثر فائدة. يُسمح للواقع بالعودة إلى المناقشة.
ثالثاً, يتم إعادة تعريف النجاح من الناحية التشغيلية والمالية. يحل الأثر النقدي وزمن الدورة الزمنية والحد من المخاطر وسرعة اتخاذ القرار محل أهداف التحول المجردة.
هذه الحركات تبدو غير مريحة، لكنها تستعيد المصداقية بسرعة.
أين تصبح فجوة القيادة مرئية
هذه هي اللحظة التي تواجه فيها العديد من المؤسسات قيودًا هيكلية.
تم تصميم القادة الدائمين للحفاظ على الاستمرارية. إن إعادة تعيين الملكية وتعليق المقاييس وعكس المسار يخلق انكشافاً شخصياً وسياسياً. حتى المديرين التنفيذيين القادرين قد يترددون في اتخاذ القرار وهم يعلمون عواقب التصرف بحزم.
وهذا هو السبب في أن بعض الشركات تجلب قيادة تنفيذية مؤقتة في هذه المرحلة. ليس لإنقاذ عملية التحول، وليس لإعادة تصميم الاستراتيجية، ولكن لتنفيذ القرارات التي لا تستطيع القيادة الداخلية تحملها دون تعارض.
شركات مثل م المؤقتة عادةً عندما يصبح التردد مكلفاً ويتطلب التنفيذ سلطة واضحة بدلاً من الإجماع.
فكرة أخيرة
إذا كان التحوّل الرقمي قد فشلت، فالخطورة لا تكمن في أن التكنولوجيا لم تقدم ما هو مطلوب منها.
يكمن الخطر في الاستمرار في إدارة الأعمال باستخدام هياكل ومقاييس لم تعد تعكس الواقع.
الخطوة التالية لا تتطلب التفاؤل.
يتطلب الوضوح.
والوضوح، في هذه المرحلة، هو قرار قيادي.
