ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.
يمكن لمعظم فرق القيادة تذكر اللحظة التي أدركوا فيها أنهم انتظروا طويلاً.
ليس عندما تم الإعلان أخيرًا عن قرار تقليص الحجم، ولكن عندما اتضح أنه كان ينبغي اتخاذه قبل أشهر. وبحلول ذلك الوقت، كانت الخيارات قد ضاقت، واشتد الضغط، وما كان يمكن أن يكون تعديلًا مدروسًا تحول إلى شيء أكثر قسوة.
نادراً ما تبدأ عملية إعادة التقييم كحالة طارئة. فهو يبدأ كتردد. والتردد هو ما يجعلها وحشية في نهاية المطاف.
عندما لا يزال التأخير يبدو معقولاً
الإشارات المبكرة خفية ويسهل ترشيدها.
تراجع الطلب قليلاً. تراجع الاستخدام. تقل الهوامش. يتم مراجعة التوقعات، ولكن لا يتم الطعن فيها بشكل أساسي. لا شيء يبدو كارثيًا، وهذه هي المشكلة تحديدًا.
تصبح لغة القيادة حذرة ومطمئنة. يتم تأطير الانكماش على أنه مؤقت. ويتم تشجيع الفرق على الثبات وتجنب رد الفعل المبالغ فيه وانتظار إشارات أوضح.
في هذه المرحلة، تبدو القرارات في هذه المرحلة اختيارية. ومن السهل تأجيل القرارات الاختيارية.
ما يفوتنا في كثير من الأحيان هو أن الوقت ليس محايدًا. فحتى عندما يقف القادة ساكنين، يستمر الاقتصاد في التحرك تحتهم.
كيف يتحول الاستقرار بهدوء إلى شلل
معظم المنظمات مصممة للحفاظ على النشاط. هذه الغريزة عميقة وتظهر بطرق مألوفة:
- تظل المصانع مفتوحة لحماية الاختيارية
- تبقى الفرق على حالها في حالة عودة الطلب
- يتم إيقاف المشاريع مؤقتاً بدلاً من إلغائها
- يتم الدفاع عن النفقات العامة لأنها مملوكة سياسياً
في البيئات المستقرة، تخلق هذه الغريزة المرونة. أما في فترات الركود، فإنها تخلق الجمود.
تجبر عملية إعادة الهيكلة القادة على التشكيك في الهياكل التي كانت تحقق النجاح في السابق. هذه الهياكل مألوفة ومدافع عنها ومشحونة عاطفياً. ولا يبدو تحدي هذه الهياكل وكأنه تحسينات بقدر ما يبدو وكأنه تفكيك لهوية المؤسسة.
لذلك يتم حماية النظام بدلاً من التشكيك فيه. تبدأ الراحة في التفوق على الاقتصاد، حتى مع تدهور الأداء.
النقطة التي يختفي فيها الاختيار بهدوء
هناك مرحلة تدخلها معظم المؤسسات دون تسميتها.
لا يزال النقد موجودًا، ولكن الثقة بدأت تضعف. تطرح البنوك أسئلة أكثر حدة. تطلب مجالس الإدارة تحديثات أكثر تواتراً. ويبدأ المديرون التنفيذيون في إدارة البصريات بقدر ما يديرون النتائج.
هذه هي اللحظة التي تتوقف فيها عملية الترشيد عن كونها خياراً استراتيجياً وتصبح حتمية.
ليس لأن القادة فقدوا شجاعتهم فجأة، ولكن لأن درجات الحرية اختفت بهدوء. فما كان يمكن التخطيط له يجب أن ينفذ الآن. وما كان يمكن أن يكون تدريجياً يجب أن يكون مضغوطاً الآن.
يبدو أن التأخر في تحديد الحقوق في وقت متأخر أمرًا وحشيًا لأن التوقيت لم يعد متحكمًا فيه.
لماذا ينفجر العمل المتأخر في الحجم
الآليات المالية لا ترحم.
التكاليف الثابتة لا تتوقف مؤقتًا عندما يضعف الطلب. تتراكم النفقات العامة. تتراكم الخسائر. يمتص رأس المال العامل الضغط حتى لا يستطيع.
بمجرد تضييق السيولة، تتغير الحسابات بسرعة:
- يتطلب التوفير النقدي نفسه تخفيضات أكبر
- يجب أن تكون الإجراءات أسرع حتى يكون لها تأثير
- تفقد المفاوضات مع النقابات والموردين والمقرضين توازنها
- يصبح التواصل عاجلًا بدلاً من أن يكون متعمدًا
ما كان يمكن أن يكون تعديلاً مضبوطاً يتحول إلى صدمة. ليس بالقصد، ولكن بالحساب.
مفارقة الموظفين التي يستهين بها القادة
العديد من القادة يؤخرون عملية الترشيد لأنهم يريدون حماية الناس.
فهم يخشون الإضرار بالروح المعنوية، أو فقدان المهارات التي قد يحتاجونها لاحقًا، أو أن يتذكرهم الناس بأنهم الفريق الذي خفضوا عدد الموظفين بشكل كبير جدًا. النية مفهومة. لكن النتيجة غالباً ما تكون عكس ذلك.
إن التأخر في تحديد الحقوق أكثر قسوة بالنسبة للموظفين لأن كل شيء يحدث في وقت واحد. يتم التواصل بشكل متسرع ودفاعي. اختفت خيارات إعادة التوزيع. اختفت ميزانيات إعادة التوظيف. تبدو عمليات الخروج وكأنها حالات طارئة وليست انتقالات.
العمل المبكر يخلق الوقت والكرامة.
يزيل الإجراء المتأخر كلاهما.
عندما يخفي التعاطف مشكلة في الحوكمة
وغالباً ما يتم تبرير التأخير في تحديد الحقوق على أنه تعاطف. أما في الواقع، فهو في كثير من الأحيان فشل في الملكية.
لا أحد مخول بشكل واضح بالتصرف في وقت مبكر:
- يسعى الرئيس التنفيذي إلى المواءمة
- يطلب المجلس المزيد من اليقين
- تطلب الموارد البشرية وقتًا للتحضير
- تجادل العمليات من أجل الاستمرارية
- التمويل يرفع التحذيرات بدون حقوق اتخاذ القرار
كل موقف معقول. وهما معاً ينتجان معاً الشلل.
هذا ليس لطفاً. إنه غياب السلطة. وعندما لا يملك أحد القرار في وقت مبكر، فإن القرار في النهاية سيفرضه النقد أو المقرضون أو الأسواق.
الخرافات التي تجعل المؤسسات تنتظر
تكرر بعض المعتقدات نفسها في المنظمات التي تتأخر كثيرًا:
- “سنفقد القدرات التي لا يمكننا إعادة بنائها.”
- “سيتعافى السوق في الربع القادم.”
- “لا يمكنك قطع طريقك نحو النمو.”
- “تقليص حجم العلامة التجارية لصاحب العمل.”
كل منها يحتوي على ذرة من الحقيقة. ويصبح كل منهما خطيراً عندما يحل محل التقييم الصادق.
ما يدمر المنظمات ليس تعديل القدرة على التكيف. إنه التشبث بهيكل الأمس بينما تنهار اقتصاديات الغد.
كيف تبدو الحقوق المبكرة في الواقع
نادراً ما تبدو الحقوق المبكرة دراماتيكية. فهو يبدو متعمداً.
يتميز بملكية القيادة الواضحة والعمل المستهدف والتواصل الصادق. يتم إجراء التعديلات حيثما لم تعد الاقتصاديات مجدية، وليس في جميع المجالات. وتعتبر إعادة التوزيع والانتقال خيارات حقيقية وليس مجرد أفكار لاحقة.
والأهم من ذلك أن العمل المبكر يحافظ على الاختيار. يحتفظ القادة بالسيطرة على التوقيت والنطاق والسرد.
كيفية قراءة أصحاب المصلحة الخارجيين للتوقيت
الأسواق والمقرضون قضاة لا يرحمون التوقيت.
تشير الحقوق المبكرة إلى الواقعية والسيطرة.
يشير التأخر في تحديد الحقوق المتأخر إلى الذعر وفقدان السيطرة.
فبمجرد أن يفرض أصحاب المصلحة الخارجيون المشكلة، تتآكل المصداقية بسرعة وتتبعها القيمة. وعند هذه النقطة، يكون الكثير من الضرر قد وقع بالفعل.
حيث تناسب القيادة المؤقتة في بعض الأحيان
في بعض المؤسسات، يكون القادة الداخليون في بعض المؤسسات منغمسين في قرارات قديمة أو قيود سياسية تمنعهم من التحرك في وقت مبكر بما فيه الكفاية.
هذا هو المكان الذي يتم فيه أحيانًا إحضار المديرين التنفيذيين المؤقتين، ليس كعاملين لخفض التكاليف، ولكن كمسرّعين للقرار.
شركات مثل م المؤقتة دعم الشركات في نقاط الانعطاف هذه من خلال تعيين رؤساء تنفيذيين مؤقتين أو رؤساء تنفيذيين للعمليات أو قادة التحول الذين يمكنهم استعادة الانضباط في الحوكمة، وتولي مسؤولية القرارات الصعبة، وإدارة المرحلة الانتقالية بينما لا تزال الخيارات موجودة.
لا تكمن القيمة في النصيحة، بل في تطبيق السلطة في الوقت المناسب.
الخيار الحقيقي الذي يواجهه القادة
ونادراً ما تكون مسألة ما إذا كان ذلك سيحدث أم لا.
إنها مسألة متى، وتحت سيطرة من.
تم القيام به في وقت مبكر، فهو عمل قيادي.
إذا تم ذلك في وقت متأخر، تصبح استجابة طارئة.
فالوحشية التي يخشاها القادة ليست متأصلة في عملية إضفاء الطابع الحقوقي نفسها.
إنها تكلفة التظاهر بأن الوقت لا يزال متاحًا في حين أنه لم يكن متاحًا.
