ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.
بدت خطة النقل سليمة.
تم تأمين الموقع الجديد. تم نقل الآلات. تعيين القوى العاملة. تمت جدولة الإنتاج. تم الوصول إلى كل معلم من معالم المشروع.
ثم جاء الشهر الأول. والتقى كل ما بدا متينًا على منصة الشرائح مع واقع أرض المصنع الذي لم يسبق له تشغيل هذه الخطوط من قبل.
هذه ليست قصة غير عادية. إنها القصة المعتادة. والسبب في استمرار حدوثها هو عدم وجود خطة تقريبًا. إنها الفجوة بين ما افترضته الخطة وما يتطلبه الشهر الواحد بالفعل.
لماذا تتباين الخطة والواقع؟
عمليات النقل تفشل في التنفيذ وليس الاستراتيجية.
عادة ما تكون الاستراتيجية سليمة. نقل الإنتاج إلى موقع أقل تكلفة، أو أقرب إلى العميل، أو بعيدًا عن المخاطر الجيوسياسية. حالة الاستثمار منطقية. خطة المشروع مفصلة.
ما لا تلتقطه الخطة أبدًا تقريبًا هو المعرفة التشغيلية.
الفريق الذي كان يعرف كيفية تشغيل الخط في الموقع القديم. كانوا يعرفون الماكينة التي تحتاج إلى دورة إحماء قبل الوصول إلى السرعة القصوى، والمورّد الذي كان يسلّم في وقت متأخر يوم الثلاثاء وكيفية التعويض. لقد عرفوا التعديلات غير الرسمية التي حافظت على ثبات الجودة عبر الورديات.
لا يوجد أي من ذلك في الدليل. لم يتم تدوين معظمه مطلقاً.
يتعلم الفريق الجديد في المنشأة الجديدة العملية من الوثائق التي تصف كيف يُفترض أن يعمل الخط، وليس كيف يعمل بالفعل. هذه الفجوة بين العملية الموثقة والمعرفة المضمنة هي التي ينهار فيها الشهر الأول.
ما الذي ينكسر أولاً في الواقع
التسلسل ثابت بما فيه الكفاية بحيث يمكن التنبؤ به. فهو يتبع نفس الترتيب في كل مرة تقريبًا.
1. تنخفض الجودة قبل أن ينخفض الإخراج.
الإشارة الأولى ليست مشكلة حجم أبدًا. إنها مشكلة جودة تتراكم بهدوء لمدة أسبوعين إلى ثلاثة أسابيع قبل أن يصعّدها أي شخص. وبحلول الوقت الذي تنخفض فيه أرقام الإنتاج، تكون مشكلة الجودة مرئية بالفعل للعملاء.
2. تتصرف المعدات بشكل مختلف في المنشأة الجديدة.
مستويات الرطوبة، وتباين إمدادات الطاقة، واهتزاز الأرضية، ونطاقات درجات الحرارة. تحتاج الخطوط التي كانت تعمل بسلاسة لسنوات في الموقع القديم إلى إعادة معايرة لم يخصص لها أحد وقتًا أو خبرة في الميزانية. وصلت الماكينات. لم تصل الظروف التي تمت معايرتها من أجلها.
3. يستغرق إيقاع القوى العاملة وقتاً أطول مما خطط له الجميع.
الموظفون الجدد عمال الوكالة. الأشخاص الذين لم يعملوا معًا من قبل، ويعملون تحت ضغط الإنتاج منذ اليوم الأول. يظهر عدم وجود إيقاع تشغيل ثابت بسرعة. تزداد الأخطاء. يزداد العمل المتكرر. تتأثر الإنتاجية.
4. تتآكل ثقة العملاء بالتوازي مع كل شيء آخر.
العملاء لا ينتظرون تفسيرًا. فهم يرون نوافذ التسليم تتغير ومستويات الجودة تنخفض ويبدأون في تأهيل البدائل. ويقوم بعضهم بزيارة الموقع شخصيًا لتوضيح موقفهم. عند هذه النقطة تكون عملية النقل قد انتقلت من مشكلة مشروع إلى مشكلة تجارية.
فجوة القيادة التي تضخم كل شيء
إن عملية الانتقال بدون قيادة مستقرة وكبيرة في الموقع هي عملية انتقال تسير على الأمل.
المشاكل التقنية في عملية التكثيف طبيعية. فهي متوقعة. ما يحول مجموعة من المشاكل التقنية التي يمكن التحكم فيها إلى أزمة هو عدم وجود شخص لديه السلطة والخبرة لفرز المشاكل وتحديد أولوياتها وتحقيق الاستقرار بسرعة كافية لوقف التدهور.
في إحدى الحالات التي تتعلق بمصنع تم نقله إلى موقع على الساحل الشرقي، كانت خطوط الإنتاج تتعطل، وكانت الجودة أقل من المواصفات، وكان العملاء يأتون إلى الموقع شخصيًا للتعبير عن إحباطهم. كان مدير العمليات في المجموعة موجودًا لمدة شهرين تقريبًا محاولاً إدارة عملية الاسترداد من مستوى المجموعة مع الحفاظ على مسؤولياته الأوسع نطاقًا.
كانت المشاكل التقنية حقيقية. ولكن سبب تفاقمها إلى هذا المستوى هو وجود فجوة في القيادة في الموقع. لم يكن هناك أي شخص يتمتع بالسلطة الكاملة والحضور الكامل والمساءلة المباشرة عن التعافي منذ اليوم الأول من بدء عملية التعافي.
كان مدير العمليات يشغل منصباً يحتاج إلى شخص آخر تماماً.
ما تحتاجه أول 30 يومًا الأولى في الواقع
لا تحتاج عملية التعافي الناجحة إلى مدير مشروع. ولا يحتاج إلى استشاري يضع خطة للتعافي.
تحتاج إلى قائد تشغيلي رفيع المستوى أدار عملية استقرار ما بعد النقل من قبل، ولديه سلطة اتخاذ القرارات على الأرض دون تصعيد كل شيء إلى المجموعة، ويمكنه إجراء محادثتين في وقت واحد: واحدة مع قوة عاملة متوترة تحتاج إلى التوجيه، والأخرى مع مجلس إدارة أوروبي يحتاج إلى الوضوح.
عادةً ما يجمع الملف الشخصي الذي يعمل في هذه الحالة بين:
- خبرة عملية في التصنيع المرن واستقرار العمليات
- التعرض السابق لبيئات ما بعد الانتقال أو بيئات ما بعد التوطين أو بيئات ما بعد زيادة عدد الموظفين
- الراحة في العمل في هيكل تقارير متعدد الثقافات بين موقع أمريكي ومقر أوروبي
- التواجد والمصداقية لكسب الثقة بسرعة من القوى العاملة التي لم يسبق لهم الالتقاء بها
هذه التركيبة ليست شائعة. ولا يتم العثور عليه من خلال نشر وصف الوظيفة محلياً والانتظار. بل يتم العثور عليها من خلال البحث عنها على وجه التحديد، مع مزود يفهم كلاً من المتطلبات التشغيلية والديناميكية العابرة للحدود.
تضع CE المؤقتة بانتظام قادة العمليات المؤقتين في هذا الوضع بالضبط بالنسبة للمجموعات الأوروبية التي تدير عمليات زيادة الإنتاج في الولايات المتحدة. والموجز هو نفسه دائمًا: السيطرة على الموقع، وتحقيق الاستقرار في الجودة والإنتاج، وإنشاء هيكل إعداد التقارير الذي يتيح لقيادة المجموعة التراجع.
هيكل الحوكمة الذي يمنع الانحراف
وبعيدًا عن القائد، هناك ثلاثة عناصر هيكلية تصنع الفرق بين زيادة تستقر في الشهر الثاني وأخرى لا تزال في أزمة في الشهر الخامس.
1. إيقاع توجيه أسبوعي مع مساءلة ثابتة.
ليس تحديثًا للحالة. اجتماع قرار يتم فيه حل القضايا العالقة وليس ترحيلها.
2. نقطة مساءلة واحدة في الموقع.
شخص واحد يمتلك عملية التكثيف. ليس نموذج القيادة المشتركة، وليس لجنة. قائد واحد يتمتع بسلطة واضحة.
3. تحديد حقوق اتخاذ القرار بين المحلي والمجموعة.
القرارات التي يمتلكها قائد الموقع. التي تتطلب توقيع المجموعة. يتم تدوينها قبل بدء عملية التكثيف، ولا يتم التفاوض عليها في الوقت الفعلي تحت الضغط.
هذه ليست متطلبات معقدة. فهي تكاد تكون غائبة دائمًا في الشهر الأول من عملية النقل لأن الجميع يفترض أن شخصًا آخر يتولى أمرها.
حيث تنتهي الخطة ويبدأ العمل
لا تكتمل عملية نقل المصنع عند وصول الماكينات.
يكتمل الأمر عندما تعمل الخطوط بشكل موثوق، وتعمل القوى العاملة كفريق واحد، وتكون الجودة متسقة، ويكون العملاء راضين.
تلك اللحظة أبعد مما توحي به خطة المشروع. والمسافة بين تاريخ اكتمال الخطة والاستقرار التشغيلي هي في الغالب مشكلة قيادية وليست تقنية.
يمكن نقل الماكينات في أسابيع. تستغرق المعرفة والإيقاع والثقة التي تجعل المصنع يعمل بالفعل وقتًا أطول. وهي تتطلب شخصًا على أرض الواقع مرّ بها من قبل ويعرف كيف سيكون شكل الشهر الواحد قبل وصوله.
