Nincs elég ideje elolvasni a teljes cikket? Hallgassa meg az összefoglalót 2 percben.

Az áthelyezési terv jónak tűnt.

Új helyszín biztosítva. Gépek áthelyezve. Munkaerő felvétele. A termelés ütemezése. A projekt nyomon követésének minden mérföldkövét teljesítették.

Aztán eljött az első hónap. És minden, ami a diaképen szilárdnak tűnt, találkozott a valósággal egy olyan gyárban, ahol még soha nem futottak ilyen gyártósorok.

Ez nem egy szokatlan történet. Ez a szokásos történet. És az ok, amiért ez folyamatosan megtörténik, szinte soha nem a terv. Hanem a különbség a tervben feltételezett és a ténylegesen szükséges hónapok között.

Miért tér el egymástól a terv és a valóság

Az áthelyezések a végrehajtáson, nem pedig a stratégián buknak meg.

A stratégia általában jó. A termelés áthelyezése egy alacsonyabb költségű helyre, közelebb a vevőhöz vagy távol a geopolitikai kockázatoktól. A beruházási ügynek van értelme. A projektterv részletes.

Amit a terv szinte soha nem rögzít, az az operatív tudás.

Az a csapat, amelyik tudta, hogyan kell működtetni a vonalat, a régi telephelyen van. Tudták, hogy melyik gépnek van szüksége bemelegítési ciklusra a teljes sebesség előtt, melyik beszállító szállított késve keddenként, és hogyan kell ezt kompenzálni. Ismerték az informális beállításokat, amelyek a műszakok között egyenletes minőséget biztosítottak.

Ezek közül egyik sincs benne a kézikönyvben. A legtöbbet soha nem írták le.

Az új létesítmény új csapata a folyamatot olyan dokumentációból tanulja, amely leírja, hogyan kellene működnie a gyártósornak, nem pedig azt, hogyan működik valójában. A dokumentált folyamat és a beágyazott tudás közötti szakadék az, ahol az első hónap megszakad.

Mi törik el először

A sorrend elég következetes ahhoz, hogy kiszámítható legyen. Majdnem mindig ugyanazt a sorrendet követi.

1. A minőség előbb csökken, mint a teljesítmény.

Az első jel soha nem hangerőprobléma. Ez egy minőségi probléma, amely két-három hétig csendben halmozódik, mielőtt valaki eszkalálná. Mire a termelési számok megcsúsznak, a minőségi probléma már látható az ügyfelek számára.

2. A berendezések másképp viselkednek az új létesítményben.

Páratartalomszintek, tápegységek eltérései, padlórezgés, hőmérsékleti tartományok. A régi telephelyen évekig zökkenőmentesen működő vonalak újrakalibrálásra szorulnak, amire senki sem szánt időt vagy szakértelmet. A gépek megérkeztek. A körülmények, amelyekre kalibrálták őket, nem.

3. A munkaerő ritmusának kialakítása hosszabb időt vesz igénybe, mint bárki tervezte.

Új alkalmazottak. Kölcsönzött munkavállalók. Emberek, akik még soha nem dolgoztak együtt, és az első naptól kezdve termelési nyomás alatt dolgoznak. A kialakult működési ritmus hiánya gyorsan megmutatkozik. A hibák száma növekszik. Növekszik az utómunka. Az áteresztőképesség csökken.

4. Az ügyfelek bizalma minden mással párhuzamosan erodálódik.

Az ügyfelek nem várnak magyarázatot. Látják, hogy a szállítási határidők eltolódnak és a minőség csökken, és elkezdik az alternatívák keresését. Néhányan közülük személyesen is felkeresik a telephelyet, hogy egyértelművé tegyék álláspontjukat. Ekkorra az áthelyezés projektproblémából kereskedelmi problémává vált.

A vezetői rés, amely mindent felerősít

A stabil, magas rangú, helyszíni vezetés nélküli áthelyezés egy reményen alapuló áthelyezés.

Műszaki problémák a felfutás során normálisak. Várhatóak. A kezelhető technikai problémákból válsághelyzet lesz, ha nincs olyan személy, akinek van felhatalmazása és tapasztalata arra, hogy elég gyorsan osztályozza, rangsorolja és stabilizálja a problémákat ahhoz, hogy megállítsa a kaszkádot.

Egy keleti parti telephelyre áthelyezett gyár esetében a gyártósorok meghibásodtak, a minőség elmaradt a specifikációtól, és az ügyfelek személyesen jöttek el a helyszínre, hogy kifejezzék csalódottságukat. A csoport COO-ja közel két hónapig volt jelen, és próbálta a helyreállítást csoport szinten irányítani, miközben megtartotta szélesebb körű feladatait.

A technikai problémák valósak voltak. De az ok, amiért ilyen szintre súlyosbodtak, az a helyszíni vezetői hiányosság volt. Az üzembe helyezés első napjától kezdve nem volt senki, aki teljes hatáskörrel, teljes jelenléttel és közvetlen felelősséggel rendelkezett volna a helyreállításért.

A COO olyan szerepet töltött be, amelyhez teljesen másra lett volna szükség.

Mire van szükség az első 30 napban

A sikeres felfutáshoz nincs szükség projektmenedzserre. Nincs szükség helyreállítási tervet készítő tanácsadóra.

Olyan vezető operatív vezetőre van szükség, aki már vezetett átadás utáni stabilizációt, aki rendelkezik azzal a felhatalmazással, hogy a helyszínen hozzon döntéseket anélkül, hogy mindent a csoporthoz terjesztene, és aki egyszerre két beszélgetést tud folytatni: egyet a stresszes munkaerővel, akinek irányításra van szüksége, és egyet az európai igazgatótanáccsal, akinek tisztánlátásra van szüksége.

A profil, amely ebben a helyzetben működik, jellemzően kombinálja:

• Gyakorlati tapasztalat a lean gyártás és a folyamatstabilizálás terén
• Korábbi kitettség az áthelyezés utáni vagy felfutási környezetekben
• Kényelem az amerikai telephely és az európai központ közötti, kultúrákon átívelő jelentéstételi struktúrában való munkavégzésben.
• A jelenlét és a hitelesség, hogy gyorsan elnyerjék egy olyan munkaerő bizalmát, akivel még soha nem találkoztak.

Ez a kombináció nem gyakori. Nem úgy találják meg, hogy helyben közzétesznek egy állásleírást és várnak. Ezt úgy lehet megtalálni, hogy kifejezetten olyan szolgáltatóval keressük meg, aki érti mind a működési követelményeket, mind a határokon átnyúló dinamikát.

A CE Interim rendszeresen elhelyezi ideiglenes műveleti vezetők pontosan ebbe a helyzetbe kerültek az amerikai felfutást irányító európai csoportok. A feladat mindig ugyanaz: irányítás alá vonni a telephelyet, stabilizálni a minőséget és a teljesítményt, és olyan jelentéstételi struktúrát kialakítani, amely lehetővé teszi a csoportvezetés számára, hogy visszalépjen.

A sodródást megakadályozó irányítási struktúra

A vezetőn túl három strukturális elem teszi a különbséget aközött, hogy a felfutás a második hónapban stabilizálódik, vagy az ötödik hónapban még mindig válságban van.

1. Heti rendszerességű kormányzás rögzített elszámoltathatósággal.

Nem státuszfrissítés. Döntéshozó ülés, ahol a nyitott kérdéseket megoldják, nem pedig továbbviszik.

2. Egyetlen elszámoltathatósági pont a helyszínen.

Egy személyé a felhajtás. Nem egy megosztott vezetési modell, nem egy bizottság. Egyetlen vezető, egyértelmű hatáskörrel.

3. Meghatározott döntési jogok a helyi és a csoport között.

Mely döntések a helyszín vezetőjének tulajdonában vannak. Melyek igényelnek csoportos jóváhagyást. A felfutás megkezdése előtt írásba foglalva, nem pedig valós időben, nyomás alatt egyeztetve.

Ezek nem bonyolult követelmények. Ezek szinte mindig hiányoznak az áthelyezés első hónapjában, mert mindenki azt feltételezte, hogy valaki más kezeli őket.

Ahol a terv véget ér és a munka elkezdődik

A gyár áthelyezése nem fejeződik be, amikor a gépek megérkeznek.

Akkor teljes, ha a gyártósorok megbízhatóan működnek, a munkaerő csapatként dolgozik, a minőség egyenletes, és az ügyfelek elégedettek.

Ez a pillanat még messzebb van, mint azt a projektterv sugallja. És a terv befejezésének időpontja és az operatív stabilitás közötti távolság szinte mindig vezetői probléma, nem pedig műszaki.

A gépeket hetek alatt el lehet szállítani. A tudás, a ritmus és a bizalom, amely egy gyárat ténylegesen működőképessé tesz, hosszabb időt vesz igénybe. És szükség van valakire a helyszínen, aki már végigcsinálta ezt az egészet, és tudja, hogyan fog kinézni az első hónap, mielőtt megérkezik.