هناك نوع معين من الإجهاد الذي يدخل في الأعمال التجارية قبل أن يصبح مرئيًا في الميزانية العمومية. بعض المغادرين الذين لم يكن ينبغي أن يحدث. عميل كان يمكن الاعتماد عليه في يوم من الأيام بدأ يطرح أسئلة أكثر حدة. فريق قيادي يقضي وقتاً أطول في رد الفعل أكثر من القيادة.

في تلك المساحة، بين “الأمور تبدو أصعب” و“نحن في ورطة”، أصبح التحول مهمًا بشكل متزايد. ليس كوسيلة إنقاذ في اللحظة الأخيرة، ولكن كوسيلة منضبطة لاستعادة السيطرة بينما لا تزال هناك خيارات.

لفهم كيفية تطبيق هذا التحول على أرض الواقع، تحدثنا مع ميلي كاملي, ، الرئيس التنفيذي لمعهد التحول (IFT). تستكشف المحادثة كيف يتطور السوق، ولماذا لا تزال الشركات البريطانية تنتظر طويلاً، وما الذي يجب أن تنتبه إليه فرق القيادة قبل أن تبدأ الخيارات في التقلص.

التحول يتحرك في وقت مبكر في منحنى الهبوط

من الواضح أن ميلي أن الصورة التقليدية للتحول قد عفا عليها الزمن.

قبل خمسة عشر إلى عشرين عامًا، كان التركيز إلى حد كبير على الأزمات النقدية وإعادة الهيكلة المالية. ولا يزال هذا العمل مهماً، لا سيما عندما تضيق السيولة، لكنه لم يعد يمثل الصورة الكاملة.

أما اليوم، فيتم تطبيق عملية التحول في وقت أبكر بكثير، “في مرحلة متقدمة من منحنى التراجع”، حيث لا يكون الهدف هو البقاء، بل استعادة القدرة التنافسية والأداء التشغيلي قبل أن تضطر الشركة إلى اتخاذ إجراء ما.

وهذا يعكس تحولاً أوسع نطاقاً في بيئة العمل. فالشركات تتعامل الآن مع ضغوط متعددة في آن واحد: الاضطراب التكنولوجي، وتقلب التكاليف، وتقلبات التكلفة، ورأس المال الأكثر صرامة، وتغير توقعات العملاء. وفي هذا السياق، تصبح عملية التحول أقل ارتباطاً بالإنقاذ وأكثر ارتباطاً باتخاذ القرارات المنظمة تحت الضغط.

التحول نحو الخبرة العملية والمختلطة

وقد أدى هذا التطور إلى تغيير ما تتوقعه الشركات من المتخصصين في مجال التحول.

يشير ميلي إلى الطلب المتزايد على الأفراد الذين يعملون جنباً إلى جنب مع فرق الإدارة، بدلاً من أن يظلوا استشاريين فقط. وينصب التركيز على مجموعة المهارات المختلطة التي تجمع بين القدرة التشغيلية والمالية، مع توقع واضح بأن يكون الشخص عملياً.

هناك أيضًا تحول في الجهة التي تبدأ المشاركة في عملية التحول. فبينما كان المقرضون يهيمنون في السابق، اتسعت قاعدة الجهات الراعية. حيث يقوم أصحاب الأعمال وشركات الأسهم الخاصة والشركات الاستشارية على نحو متزايد بجلب المهنيين الذين يمكنهم تولي أدوار تنفيذية مباشرة مع المساءلة.

كما تشير أيضاً إلى ديناميكية مألوفة أكثر في الولايات المتحدة: المحامون يعملون بشكل متزايد كوسطاء لخبرات التحولات، مما يساعد مجالس الإدارة على الوصول إلى القدرات المناسبة في الوقت المناسب.

“تكيّف. تحوّل. انجح.” كإطار عمل للقيادة

شعار الاتحاد الدولي للملاكمة الإسلامية - تكيّف. تحوّل. انجح. - يعكس كيف ينظر ميلي إلى التحول في الممارسة العملية.

إنه ليس نظامًا قائمًا على رد الفعل. إنه نهج منظم لإيجاد وإعادة بناء القيمة من خلال التغيير الذي يدوم. وينصب التركيز على تهيئة الظروف التي تمكن الشركة من البقاء مسيطرة على زمام الأمور والاستمرار في الأداء.

وتربط ذلك مباشرة بالإنتاجية. في حين أن المملكة المتحدة لديها نظام بيئي قوي للشركات الناشئة، فإن الأداء الاقتصادي طويل الأجل يعتمد على قدرة الشركات القائمة على التكيف والتحسين المستمر، لا سيما في الظروف المتقلبة.

حجم التأثير، والطلب المتزايد عليه

يقدم تقرير الأثر المجتمعي لعام 2024-25 الصادر عن الاتحاد الدولي للاتصالات لعام 2024-25 فكرة واضحة عن النطاق الذي يعمل فيه التحول.

أعضائها بشكل جماعي:

• حماية أكثر من 59,000 وظيفة
• زيادة قيمة المساهمين بمقدار 2.8 مليار جنيه إسترليني
• تأمين أكثر من 2.1 مليار جنيه إسترليني من التمويل الجديد لدعم عمليات إعادة الهيكلة

وفي الوقت نفسه، ترتفع حالات التعثر في مختلف القطاعات، حيث تشهد العقارات والطاقة زيادات حادة بشكل خاص. وفي ظل هذه الخلفية، يتوقع 76% من أعضاء الاتحاد الدولي لتداول الأوراق المالية أن يزداد الطلب على التحول في العام المقبل.

التعرف على علامات الإنذار المبكر

عندما سُئل ميلي عن الأمور التي يجب على القادة الانتباه إليها، تجاوز ميلي المؤشرات المالية البحتة.

وغالباً ما يكون نقص الربحية هو الإشارة الأولى، لكنه نادراً ما يظهر بمعزل عن غيره. فهو عادة ما يكون مصحوبًا بتغيرات طفيفة ولكنها مركبة، مثل زيادة الضغوط التنافسية، أو انخفاض القدرة على الاستجابة للصدمات، أو الخسارة التدريجية للموظفين والعملاء الرئيسيين.

ما يهم هو الرؤية.

يسمح الحفاظ على تدفق نقدي متجدد لمدة 13 أسبوعًا، مدعومًا بمعلومات إدارية قوية، لفرق القيادة برؤية تزايد الضغط مبكرًا والتصرف قبل أن تبدأ الخيارات في الإغلاق.

لماذا لا تزال الشركات في المملكة المتحدة تنتظر طويلاً

على الرغم من وضوح الأدوات والإشارات المبكرة، إلا أن العديد من الشركات لا تزال تؤخر اتخاذ الإجراءات اللازمة.

وتصف ميلي ذلك بأنه “موقف بريطاني غريب”. في بعض الحالات، هو التجنب. وفي حالات أخرى، معلومات ناقصة. وغالباً ما يكون ثقافياً.

يتردد القادة لأنهم لا يريدون تخييب آمال أصحاب المصلحة أو الممولين. وفي الشركات العائلية، يمكن أن يؤدي الارتباط العاطفي في الشركات العائلية إلى جعل القرارات أكثر صعوبة.

وتدعم البيانات ذلك. إذ تشير الغالبية العظمى من الممارسين إلى المقاومة الثقافية والنفسية باعتبارها عائقاً رئيسياً أمام الوصول إلى دعم التحول إلى الأفضل، ولا تدرك العديد من الشركات حجم المشكلة إلا بعد فوات الأوان.

موقفها مباشر. لا ينبغي التعامل مع التحول كملاذ أخير. وينبغي أن يكون جزءاً من الحوكمة العادية لتقييم الأداء والمرونة والمخاطر، وطلب الدعم عند الحاجة.

متى تتصرف، وما هو “الجيد” الذي يبدو عليه "الجيد

فيما يتعلق بالتوقيت، ميلي واضح. فالأزمة النقدية هي الدافع الواضح، ولكن الانتظار حتى تلك المرحلة يحد من الخيارات بشكل كبير.

النهج الأقوى هو العمل في وقت مبكر، عندما يكون هناك مجال لتشكيل النتائج.

عند اختيار محترف في مجال التحولات، تسلط الضوء على أهمية:

• سجل حافل واعتمادات مثبتة
• الوضوح بشأن التفويض والنتائج المتوقعة
• المواءمة مع الحالة المحددة، وليس فقط خلفية القطاع

وتوصيتها هي إعطاء الأولوية للخبرة الظرفية، خاصة عندما تكون البيئة معقدة والوقت محدود.

مجموعة أدوات أوسع نطاقاً للتحول الحديث

يتم دعم التحول اليوم بمجموعة أدوات قانونية وتشغيلية أكثر مرونة.

يسلط ميلي الضوء على خطة إعادة الهيكلة بموجب الجزء 26 أ كمثال على كيفية تطور الأطر. فهي تسمح للشركات بإعادة هيكلة الالتزامات مع الحفاظ على الملاءة المالية، وإبقاء المديرين مسيطرين وإفساح المجال للتغيير التشغيلي.

عند استخدامها بفعالية، تعمل مثل هذه الأدوات على توسيع نطاق العمل وتسمح بإعادة الهيكلة في بيئة أكثر تحكمًا.

التكنولوجيا تدعم، ولكن القيادة تقدم الدعم، ولكن القيادة تقدم

فيما يتعلق بالتكنولوجيا والذكاء الاصطناعي، تتبنى ميلي وجهة نظر متوازنة.

يمكن لهذه الأدوات تحسين الكفاءة ودعم الإنتاجية، لا سيما في مبادرات الاستثمار من أجل التوفير. لكنها لا تحل محل العمل الأساسي للتحول.

يبقى هذا العمل بشرياً في الأساس.

يتطلب الأمر قيادة قادرة على خلق الوضوح في ظل عدم اليقين، ومواءمة أصحاب المصلحة، وبناء اتجاه مشترك. وعلى حد تعبيرها، فإن القدرة على خلق “نسخة واحدة من الحقيقة” أمر ضروري.

تركيزها واضح: التواصل أمر أساسي، سواء على المستوى الداخلي أو بين جميع أصحاب المصلحة.

القيد الخفي: الإرهاق الإداري

واستشرافًا للمستقبل، يشير ميلي إلى مشكلة تزداد وضوحًا وهي: إرهاق الإدارة.

بعد سنوات من الاضطراب المستمر، تعاني العديد من فرق القيادة من الضغط. وتتعرض الطاقة والتركيز والنطاق الترددي للضغط، وتحديداً عندما تكون هناك حاجة إلى اتخاذ إجراءات حاسمة.

إن الدعم الخارجي في هذه اللحظات يفعل أكثر من مجرد تقديم الخبرة. فهو يستعيد القدرة والزخم في وقت حرج.

نصيحة أخيرة للرؤساء التنفيذيين

رسالة ميلي الختامية بسيطة ومباشرة:

سيطر على الموقف قبل أن يسيطر عليك.

وغالباً ما يجد القادة الذين يستعينون بخبرات خارجية في وقت مبكر أن العملية بناءة وتمكينية أكثر مما هو متوقع.

في فالتوس المملكة المتحدة، هذا هو المكان القادة المؤقتون ذوو الخبرة تلعب دورًا حاسمًا في تحقيق استقرار الوضع، وإضفاء الوضوح، وتنفيذ التغيير بوتيرة سريعة في مهام الرئيس التنفيذي والمدير التنفيذي والمدير المالي ومدير العمليات.