إعادة الهيكلة والتحول في سويسرا: رؤى الخبراء

في تحالف Valtus Alliance، يتم التعامل مع إعادة الهيكلة دائماً مع فهم واضح بأن كل بلد يعمل في إطاره القانوني وديناميكيات السوق الخاصة به.

في هذه المقابلة أندرياس جريس (شريك، فالتوس ألمانيا) يتحدث مع رولاند كليب (شريك، شركة FS Partners AG، زيورخ) حول إعادة الهيكلة في سويسرا - وهو نظام يتشكل بشكل أقل من خلال الإجراءات الرسمية وأكثر من خلال استقلالية الدائنين والتفاوض والتنفيذ العملي.

نظام مبني على البراغماتية والعمل المبكر

أندرياس

ما الذي يجعل إطار إعادة الهيكلة السويسري فريداً من نوعه؟

رولاند:

يتميز النظام السويسري بالتركيز القوي على التطبيق العملي والتدخل المبكر. فهو يتيح حلولاً مرنة ويشجع على إعادة الهيكلة خارج المحكمة قبل حدوث ضرر لا يمكن إصلاحه.

تتمثل إحدى نقاط قوتها في الوضوح القانوني المقترن بالواقعية. إلا أن هذا يضع المسؤولية على عاتق الإدارة أيضاً. يجب توثيق عملية صنع القرار بعناية، بما في ذلك الافتراضات والتحليلات والمنطق وراء كل خطوة.

ومن المجالات التي غالباً ما يتم التقليل من شأنها الإفصاح عن تضارب المصالح. ولا ينطبق هذا الأمر على الشركات العائلية فحسب، بل ينطبق على نطاق أوسع على هياكل الحوكمة.

كما عززت التطورات القانونية الأخيرة، لا سيما القانون الاتحادي بشأن مكافحة الإفلاس التعسفي، إطار العمل. منذ عام 2025، قد تواجه الشركات إجراءات إنفاذ الديون حتى بالنسبة لمطالبات القانون العام مثل الضرائب، مما يزيد من الضغط على الإدارة للتصرف في وقت مبكر وبشفافية.

الإجماع على الإجراء

أندرياس

كيف تختلف سويسرا عن الأنظمة الأوروبية الأخرى؟

رولاند:

يتمثل الاختلاف الرئيسي في أن إعادة الهيكلة في سويسرا تتم في المقام الأول من خلال توافق الآراء وليس من خلال الإجراءات الرسمية.

لا يوجد إطار عمل وقائي لإعادة الهيكلة مع التصويت بالأغلبية أو آليات الحشر القانونية، كما هو الحال في الاتحاد الأوروبي أو ألمانيا. وبدلاً من ذلك، تعتمد النتائج على التفاوض بين أصحاب المصلحة.

وهذا يجعل إعادة الهيكلة أقل ارتباطًا بالعمليات القانونية وأكثر ارتباطًا بقدرة الأطراف على التوصل إلى اتفاق. وبهذا المعنى، فإن توافق الآراء ليس مجرد سمة ثقافية، بل هو جزء لا يتجزأ من الهيكل القانوني.

استقلالية الدائنين وتدخل المحكمة المحدود

السمة المميزة الثانية هي الدور المحدود للمحاكم.

ينص القانون السويسري على أدوات رسمية مثل وقف سداد الديون، لكن التدخل القضائي لا يزال مقيداً بشكل متعمد. تشرف المحاكم على العمليات وتؤكدها، لكنها لا تقوم بتنظيم فئات الدائنين أو إدارة المفاوضات بشكل فعال.

وهذا يخلق نظاماً يتمتع بدرجة عالية من الاستقلالية للدائنين. وفي الوقت نفسه، فإنه يزيد من الاعتماد على القدرة التفاوضية للمشاركين.

عندما لا تكون الحلول خارج المحكمة كافية، يصبح وقف الديون الآلية الرسمية الأساسية.

البنوك كأصحاب المصلحة الرئيسيين

ومن الفروق المهمة الأخرى دور البنوك.

في سويسرا، غالباً ما تصبح بنوك التمويل في سويسرا قوة التنسيق المركزية في حالات إعادة الهيكلة. وفي حين أنها تظل من الناحية القانونية دائنة، إلا أنها في الممارسة العملية تضطلع بدور أوسع بكثير.

فبدلاً من الاعتماد على العمليات الرسمية، تتم إدارة عملية إعادة الهيكلة في كثير من الأحيان من خلال:

اتفاقيات التبعية
تمويل جسري
ترتيبات التجميد

ومقارنةً بالأنظمة الأوروبية الأخرى، حيث يلعب المستثمرون المتعثرون أو الإجراءات الرسمية دوراً أكبر، يظل النموذج السويسري قائماً على العلاقات بشكل أكبر.

السرعة والسيولة وحسن التقدير

تتسم إعادة الهيكلة السويسرية أيضاً بالسرعة والكتمان.

تحمل الإجراءات الرسمية وصمة عار أقل مما هي عليه في بعض البلدان، لكنها لا تزال نادراً ما تستخدم كأدوات في المراحل المبكرة. وبدلاً من ذلك، يتم تنفيذها عادةً بمجرد أن يتم التفاوض على الحلول بالفعل.

يركز النهج بقوة على السيولة. يعتمد النجاح بشكل أقل على الأهلية القانونية وأكثر على هيكل الدائنين وقدرة الشركة على الحفاظ على السيطرة على النقد.

الإجراءات الإلزامية في حالات الأزمات

أندرياس

هل هناك التزامات رسمية عند ظهور أزمة ما؟

رولاند:

نعم. بمجرد وجود خطر خسارة رأس المال أو المديونية المفرطة، يجب على الإدارة اتخاذ خطوات ملموسة.

وقد يشمل ذلك البيانات المالية المؤقتة المدققة ووضع خطة لإعادة الهيكلة. وتهدف هذه المتطلبات إلى تحقيق الشفافية وفرض الانضباط داخل المؤسسة.

الخطأ الأكثر شيوعاً في المرحلة المبكرة

أندرياس

ما الذي تخطئ الشركات في العادة؟

رولاند:

الانتظار الطويل هو الخطأ الأكثر شيوعاً.

هناك مشكلة أخرى متكررة تتمثل في التركيز بسرعة كبيرة على الحلول التمويلية بدلاً من إجراء تحليل مناسب أولاً. فغالباً ما تقلل الشركات من شأن الضغوط الخارجية أو نقاط الضعف التشغيلية أو تحولات السوق، وتفترض أن الوضع سيستقر.

في الواقع، نادراً ما تتطور أزمات السيولة بطريقة يمكن التنبؤ بها أو خطية. وبحلول الوقت الذي يتم فيه اتخاذ إجراءات، غالباً ما تستهلك الموارد في إدارة النقد على المدى القصير بدلاً من حل المشاكل الاستراتيجية.

متى تستعين بالخبرة الخارجية

أندرياس

متى يجب إشراك خبراء إعادة الهيكلة الخارجيين؟

رولاند:

في الحالات المعقدة، في أبكر وقت ممكن - ويفضل أن يكون ذلك قبل أن تتجسد الأزمة بالكامل.

يجوز للخبراء الخارجيين العمل كمسؤولين تنفيذيين أو مستشارين مستقلين، ولكن يجب أن يأتي التفويض من مجلس الإدارة لضمان حوكمة وسلطة واضحة.

حسب الحالة، قد تكون هناك حاجة أيضًا إلى أخصائيين تقنيين إضافيين في وقت مبكر.

القيادة تحت الضغط: حالة “العاصفة المثالية”

أندرياس

ما هي التجربة التي شكلت وجهة نظرك أكثر من غيرها؟

رولاند:

تضمنت إحدى الحالات مجموعة من الشركات التي تواجه “عاصفة كاملة” من التحديات.

كانت هناك ضغوط تنافسية شديدة من المنتجات الجديدة وتغير سلوك العملاء، بالإضافة إلى تآكل هامش الربح الناجم عن تأثيرات العملة والمنافسين الأجانب الأرخص ثمناً. وفي الوقت نفسه، فُقدت طلبات رئيسية.

وقد تطلب ذلك اتخاذ قرارات سريعة مع تحقيق التوازن بين مصالح العديد من أصحاب المصلحة - الموظفين والدائنين والمساهمين والعملاء والموردين.

تسلط مثل هذه المواقف الضوء على أهمية القيادة القوية والخبرة والتواصل المستمر.

إعادة الهيكلة كجهد منسق

أندرياس

كيف تبدو شبكة إعادة الهيكلة الخاصة بك؟

رولاند:

إعادة الهيكلة هي دائماً جهد جماعي.

نحن نعمل بشكل وثيق مع الخبراء القانونيين والبنوك ومستشاري الضرائب وأخصائيي التقييم، وحسب الحالة، مع خبراء متخصصين في مجال معين. وفي الحالات التي يكون فيها وضوح للعيان، يشارك أيضاً أخصائيو الاتصالات.

يتطلب تعقيد إعادة الهيكلة الحديثة خبرة منسقة عبر تخصصات متعددة.