في فالتوس ألاينس لا يتم التعامل مع إعادة الهيكلة في شركة فالتوس ألاينس على أنها نظام واحد يناسب الجميع. فالأطر القانونية، وسلوك الدائنين، وتوقعات العمال، وثقافات الإدارة تختلف اختلافاً كبيراً بين الأسواق.

وينطبق هذا الأمر بشكل خاص في أوروبا الوسطى والشرقية، حيث تعمل العديد من الشركات كشركات فرعية مملوكة للأجانب ضمن أنظمة محلية قد لا يفهمها المقر الرئيسي بشكل كامل.

في هذه المحادثة جو بولينج (الرئيس والمدير التنفيذي، شركة ثينك للاستشارات، الولايات المتحدة الأمريكية) يتحدث مع بوهوسلاف ليبوفسكي (مؤسس شركة CE المؤقتة) عن واقع إعادة الهيكلة في بولندا والمجر ورومانيا وجمهورية التشيك.

يجلب بوهوسلاف منظوراً عملياً نادراً. تمتد خبرته إلى موجة إعادة الهيكلة في مرحلة ما بعد المرحلة الانتقالية في أوروبا الشرقية، وإعادة هيكلة الشركات في ألمانيا، والعديد من المهام المؤقتة للرؤساء التنفيذيين في حالات الأزمات، بما في ذلك بيئات الإعسار والقضايا العامة عالية الضغط.

فهم مشهد إعادة الهيكلة في أوروبا الوسطى والشرقية

جو:

كيف تصف إعادة الهيكلة في أوروبا الوسطى والشرقية اليوم؟

بوهوسلاف

إن أوروبا الوسطى والشرقية ليست سوقًا واحدة لإعادة الهيكلة. فلكل من بولندا وهنغاريا ورومانيا والجمهورية التشيكية أطرها القانونية وثقافات الدائنين وبيئات العمل وعادات العمل الخاصة بها.

ولكن لكي تفهم حقاً إعادة الهيكلة في هذه المنطقة عليك أن تنظر إلى تاريخها.

لقد بدأت حياتي المهنية خلال فترة كانت أوروبا الشرقية لا تزال تتعامل مع عواقب الانتقال من الاقتصادات المخططة مركزيًا إلى اقتصادات السوق. وكانت هناك موجة من عمليات إعادة الهيكلة والإفلاس وتغييرات الملكية والتحولات الصناعية.

كان على العديد من الشركات أن تتعلم بسرعة كبيرة معنى المنافسة والانضباط النقدي وضغوط الدائنين.

وقد شكلت تلك التجربة كيفية التعامل مع إعادة الهيكلة اليوم. ففي هذه المنطقة، لم يكن الأمر في هذه المنطقة مجرد عملية تقنية. فهي تمس الهوية والوظائف والمجتمعات المحلية وأحياناً حتى الفخر الوطني.

واليوم، أصبحت المنطقة أكثر نضجاً واندماجاً في الأعمال التجارية الأوروبية. لكن المتطلبات الأساسية لم تتغير. فلا تزال بحاجة إلى السرعة والمصداقية والقيادة على الأرض.

ما الذي يجعل أوروبا الوسطى والشرقية مختلفة عن أوروبا الغربية

جو:

ما هي الاختلافات الرئيسية مقارنة بأوروبا الغربية؟

بوهوسلاف

الأطر القانونية أكثر تطوراً مما يتوقعه العديد من المالكين الأجانب. وتوفر جميع البلدان الأربعة طرقاً منظمة لمعالجة الضائقة المالية قبل الانهيار الكامل.

على سبيل المثال، أدخلت الجمهورية التشيكية إعادة الهيكلة الوقائية في عام 2023، مما يسمح للشركات بالتصرف قبل أن يصبح الإعسار أمرًا لا مفر منه. تقدم بولندا مجموعة واسعة من مسارات إعادة الهيكلة، حسب الحالة. كما توفر هنغاريا ورومانيا كلاً من إجراءات الإعسار الرسمية وأدوات إعادة الهيكلة في مرحلة مبكرة.

لذا فإن الآليات موجودة.

لكن الفرق الحقيقي ليس في النظام القانوني. إنه التنفيذ.

في أوروبا الغربية، غالبًا ما تكون إعادة الهيكلة في أوروبا الغربية مدفوعة بالعمليات إلى حد كبير. أما في أوروبا الوسطى والشرقية، فإن العملية وحدها لا تكفي. فأنت بحاجة أيضاً إلى فهم كيفية تفاعل الناس.

كيف ينقل المديرون المحليون الأخبار السيئة، وكيف يفسر الموظفون الصمت، وكيف يستجيب الموردون لتأخر المدفوعات. ومدى سرعة انتشار حالة عدم اليقين.

ومن واقع خبرتي، تعلمت ذلك بالطريقة الصعبة. فقد توليت ذات مرة إدارة مجموعة من شركات التصنيع التي كانت قد خضعت بالفعل لإجراءات الإعسار. ومن الناحية القانونية، تمت إعادة هيكلتها. لكن المشاكل التجارية الأساسية لم تُحل. وفي غضون عامين، تعثرت المجموعة مرة أخرى.

وقد أكد لي ذلك أمراً مهماً بالنسبة لي. إعادة الهيكلة القانونية تخلق متنفّساً. ولكن إعادة الهيكلة التشغيلية وحدها هي التي تخلق مستقبلاً.

الخطأ الأكثر شيوعاً في المرحلة المبكرة

جو:

ما الخطأ الذي ترتكبه الشركات في بداية الأزمة؟

بوهوسلاف

ينتظرون طويلاً جداً. ثم يتواصلون قليلاً جداً.

في البداية، هناك دائماً أمل. أن يأتي طلب آخر. أن يقوم أحد البنوك بتمديد الشروط. أن يتدخل أحد المساهمين. لكن إعادة الهيكلة لا تنتظر أن يشعر الناس بالاستعداد.

تكمن المشكلة في أنه بحلول الوقت الذي يتم فيه اتخاذ إجراء إجباري من قبل البنوك أو الموردين أو الموظفين، تكون الشركة قد فقدت بالفعل السيطرة على الجدول الزمني.

لقد قدت حالات أصبح فيها الإعسار أمرًا لا مفر منه. إنه أحد أصعب القرارات التي يمكن أن يتخذها القائد، لأنك تعلم أنه سيؤثر على الموظفين والموردين وسمعة الشركة.

في إحدى الحالات في سلوفاكيا، أثارت عملية إعادة الهيكلة اهتمام وسائل الإعلام الوطنية وإضرابات نقابية كبيرة. كنا نحاول إنقاذ الشركة، ولكن من الخارج بدا الأمر وكأنه صراع.

هذا هو الواقع. حتى عندما تتصرف بمسؤولية، قد تواجه انتقادات.

هذا هو السبب في أن التوقيت مهم للغاية. إذا تصرفت في وقت مبكر، فلا يزال لديك خيارات. أما إذا تصرفت في وقت متأخر، فأنت مجبر على اتخاذ قرارات تحت الضغط.

متى تستعين بخبير خارجي

جو:

متى يجب إشراك خبير خارجي في إعادة الهيكلة؟

بوهوسلاف

بمجرد أن تصبح المشكلة هيكلية وليست مؤقتة.

إذا انخفضت هوامش الربح على مدار عدة أشهر، أو إذا كان رأس المال العامل تحت الضغط، أو إذا كان المقرضون يطرحون المزيد من الأسئلة، أو إذا كان الموردون يشددون الشروط، فهذه هي اللحظة المناسبة بالفعل.

يمكن أن يختلف الدور حسب الحالة. فقد يكون الرئيس التنفيذي المؤقت, أو المدير التنفيذي، أو المدير المالي، أو مدير العمليات، أو مدير المصنع. ولكن هناك شيء واحد ضروري. يجب أن يأتي التفويض بسلطة حقيقية.

إذا كان القائد المؤقت يقدم المشورة فقط، بينما تظل القرارات غير واضحة أو متأخرة، فلن تتحرك العملية بالسرعة الكافية. والوقت ليس محايداً في إعادة الهيكلة. فكل أسبوع دون اتخاذ إجراء له تكلفة.

الخطوة الأولى للمالكين الأجانب في الأزمات

جو:

ما الذي يجب أن تفعله الشركة الأم الأجنبية أولاً؟

بوهوسلاف

الخطوة الأولى هي التشخيص السريع والصادق.

عليك الإجابة عن ثلاثة أسئلة بسرعة كبيرة:

• هل لا يزال العمل قابلاً للاستمرار؟
• ما نوع الأزمة التي نواجهها؟
• ومن الذي لا يزال يثق بمن؟

السؤال الثالث غالباً ما يتم التقليل من أهميته. في إعادة الهيكلة، الأرقام مهمة، ولكن الثقة هي التي تحدد ما إذا كان يمكن تنفيذ الخطة بالفعل.

لا ينبغي أن يعتمد المقر الرئيسي الأجنبي على التقارير الداخلية فقط، ولا ينبغي أن يرسل شخصاً لا يفهم سوى منظور الشركة. فأنت بحاجة إلى شخص يستطيع الربط بين توقعات المقر الرئيسي والواقع المحلي.

هذا الجسر بالغ الأهمية في هذه المنطقة.

دور أصحاب المصلحة المحليين

جو:

ما مدى أهمية أصحاب المصلحة المحليين؟

بوهوسلاف

فهي مهمة للغاية.

حتى مع وجود أطر قانونية واضحة، فإن النتائج تتشكل من خلال كيفية تصرف أصحاب المصلحة. إذ يمكن للبنوك والموردين والموظفين والعملاء وحتى المؤسسات المحلية التأثير على عملية إعادة الهيكلة.

من الأخطاء الشائعة افتراض أن الخطة المعتمدة في المقر الرئيسي ستعمل تلقائيًا على المستوى المحلي. وهذا غير صحيح.

يجب ترجمة ذلك إلى عمل محلي وتواصل محلي ومصداقية محلية.

وهناك شيء واحد واضح جدا من التجربة. الصمت خطير. إذا لم يفهم الناس ما يحدث، فإنهم يخلقون نسختهم الخاصة من القصة. وبمجرد حدوث ذلك، تصبح السيطرة أصعب بكثير

الأسهم الخاصة وإعادة الهيكلة في أوروبا الوسطى والشرقية

جو:

ما هو الدور الذي تلعبه الأسهم الخاصة؟

بوهوسلاف

أصبحت الأسهم الخاصة أكثر نشاطًا، لا سيما في الأصول ذات الأداء الضعيف والاستحواذ على الأصول، وحالات التحول.

في الوقت نفسه، لا تزال المنطقة تتأثر بقوة بالبنوك والمساهمين الحاليين في المنطقة، خاصةً في حالات السوق المتوسطة.

الفرصة كبيرة. تمتلك العديد من الشركات قدرات تقنية قوية وموظفين مهرة وعلاقات قوية مع العملاء. لكنها غالباً ما تتطلب نموذجاً تشغيلياً مختلفاً أو انضباطاً مالياً أقوى أو تحولاً في ثقافة القيادة.

هذا هو المكان الذي يخلق فيه المديرون التنفيذيون المؤقتون القيمة بسرعة. فهم ليسوا هناك لتحليل الوضع. فهم موجودون هناك لتحقيق الاستقرار والمضي قدماً.

ما الذي يجعل القائد المؤقت فعالاً

جو:

ما الذي يميز قائد إعادة الهيكلة القوي في هذه المنطقة؟

بوهوسلاف

القدرة على الوقوف وسط الضغط دون أن تصبح جزءًا من حالة الذعر.

الانضباط المالي أمر ضروري. ولكنه ليس كافياً. فأنت تحتاج أيضاً إلى فهم الناس.

في إعادة الهيكلة، الجميع تحت الضغط. الموظفون قلقون على وظائفهم. والمدراء قلقون على سمعتهم. والبنوك قلقة بشأن انكشافها. ويقلق الموردون بشأن الحصول على مستحقاتهم.

إذا ركزت فقط على الأرقام، فإنك تفقد الناس. وإذا ركزت فقط على العواطف، فإنك تفقد السيطرة.

يجمع أقوى القادة بين التواصل الهادئ والتنفيذ الحازم للغاية. ويمكنهم التحدث إلى مجلس الإدارة والبنك وأرضية المصنع، كل ذلك في نفس اليوم، ويظلون يتمتعون بالمصداقية في كل مكان.

إعادة الهيكلة في التصنيع: سوء فهم شائع

جو: ما الذي يساء فهمه في كثير من الأحيان؟

بوهوسلاف
يعتقد الكثير من الناس أن إعادة الهيكلة تتعلق بشكل أساسي بخفض التكاليف.

التكلفة مهمة بالطبع. ولكن إذا أصبحت إعادة الهيكلة مجرد عملية لخفض التكاليف، فقد يؤدي ذلك إلى تدمير العمل.

في التصنيع، عليك أن تفهم النظام بأكمله. فالعملاء، والمنتجات، والتسعير، والإنتاجية، والجودة، وسلسلة التوريد، وقيادة المصنع، ومنطق الاستثمار، كلها تلعب دوراً في ذلك.

في بعض الأحيان لا تكمن المشكلة في سوء الإدارة على مستوى المصنع. فأحياناً تكون المشكلة هي أن المصنع قد أُعطي مزيجاً خاطئاً من المنتجات أو توقعات غير واقعية.

إذا قمت بتخفيض التكاليف دون إصلاح النموذج الأساسي، فقد تبدو الشركة أفضل مؤقتًا. لكن الأزمة ستعود.

الدرس الأهم

جو:

ما الذي شكّل وجهة نظرك أكثر من غيره؟

بوهوسلاف

لا تنتهي عملية إعادة الهيكلة هذه عند انتهاء العملية الرسمية.

يمكن للشركة أن تخرج من الإعسار وتتوصل إلى اتفاقات مع الدائنين وتقلل من التكاليف، ومع ذلك تظل ضعيفة من الأساس.

إن إعادة الهيكلة الحقيقية أعمق من ذلك. فهي تفرض قرارات صعبة بشأن المنتجات والعملاء والقيادة والاستمرارية على المدى الطويل.

إعادة الهيكلة القانونية تخلق إطار عمل. أما إعادة الهيكلة الحقيقية فتغير كيفية عمل الشركة فعلياً.

نصيحة أخيرة للمالكين الأجانب

جو:

ما هي نصيحتك الأخيرة؟

بوهوسلاف

عدم إدارة إعادة الهيكلة في أوروبا الوسطى والشرقية كعملية بعيدة عن المقر الرئيسي.

هذه أسواق ناضجة، ولكنها تتطلب فهماً محلياً وتنفيذاً محلياً.

والأهم من ذلك، تصرف مبكراً.

الأدوات موجودة. والأطر موجودة. ولكن لا يوجد هيكل قانوني ينقذ الشركة من تلقاء نفسه.

تتمحور إعادة الهيكلة حول اتخاذ القرارات الصحيحة في وقت مبكر بما فيه الكفاية، بينما لا يزال هناك ما يمكن إنقاذه.