لماذا تحتاج المكاتب العائلية في الشرق الأوسط إلى قيادة خارجية

ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.

كيف تتعامل الشركات العائلية في الشرق الأوسط مع التحول والاحتراف والتوسع مع الحفاظ على إرثها العريق؟

في هذه الحلقة من المحادثات مع المدراء التنفيذيين المؤقتينالمضيف بوهوسلاف ليبوفسكيالشريك الإداري في شركة CE Interim مع زاندر كروجر، المدير التنفيذي المؤقت الدولي المخضرم والخبير في مجال الإدارة المؤقتة عبر الثقافات.

وبفضل خبرته التي تزيد عن 18 عاماً في الشرق الأوسط، يشاركنا زاندر رؤيته حول تحوّل الشركات المدارة عائلياً في المنطقة، والتحديات التي تواجهها، وكيف يساعد المديرون المؤقتون في دفع عجلة التغيير الاستراتيجي.

1. تطور الشركات العائلية في الشرق الأوسط

بوهوسلاف

زاندرمرحباً بك في البودكاست! أخبرنا قليلاً عن خلفيتك ورحلتك في الشرق الأوسط.

زاندر:

شكراً لك يا بوهوسلاف. إنه لأمر رائع أن أكون هنا! بدأت رحلتي في أوروبا في قيادة منظمات متعددة الجنسيات. بعد ذلك، تواصلت معي شركة إدارة مؤقتة، وكانت هذه أول مرة أتعرف فيها على هذا المجال. ومع مرور الوقت، انتقلت إلى الشرق الأوسط، حيث أعمل الآن منذ ما يقرب من عقدين من الزمن.

لقد كان لي شرف قيادة جهود التحول في الشركات العائلية في الشرق الأوسط، وفي المملكة العربية السعودية أيضاً.

لقد أصبح الشرق الأوسط موطني الثاني. لقد كانت رؤية المنطقة تتطور - وخاصة دبي، التي تحولت من مركز تجاري هادئ في أوائل التسعينيات إلى قوة تجارية عالمية - أمراً مذهلاً.

2. التحديات الرئيسية في تحويل الأعمال التجارية التي تديرها الأسرة

بوهوسلاف

لقد عملت على نطاق واسع مع الشركات العائلية. ما هي بعض النتائج الرئيسية المستخلصة من هذه التحولات؟

زاندر:

التحدي الأول هو فهم قيم وتقاليد العائلات. فالعديد من هذه الشركات بنت نجاحها على إرث عائلي قوي، لذا فإن الدخول كطرف خارجي يتطلب مستوى عالٍ من الوعي الثقافي والتواضع.

أحد أكبر التحديات هو هيكلة الشركات. فالعديد من الشركات تحتاج إلى التحول من نموذج تقليدي عائلي تقليدي إلى نظام حوكمة مؤسسي منظم. وتشكل إدارة التغيير عقبة أخرى، حيث أن مقاومة القيادة الخارجية أمر شائع. ويعد التوسع على المستوى الدولي هدفاً للكثيرين، لكنهم غالباً ما يفتقرون إلى الخبرة اللازمة للقيام بذلك بفعالية.

بالإضافة إلى ذلك، يعد تكامل التكنولوجيا أمراً بالغ الأهمية ولكنه كثيراً ما يتأخر بسبب العمليات القديمة.

3. دور المديرين المؤقتين في التحول في الأعمال التجارية

بوهوسلاف

ما الذي يدفع الشركات العائلية إلى طلب المساعدة الخارجية؟ هل هي الخلافة العائلية، أم تطلعات الاكتتاب العام، أم التوسع الدولي؟

زاندر:

إنه مزيج. في بعض الأحيان، يأتي الإدراك خلال محادثة عشاء عائلي - "نحن بحاجة إلى النمو. نحتاج إلى هيكلية. نحن بحاجة إلى الهيكلة." وفي أحيان أخرى، تدفع محفزات خارجية مثل المنافسة في السوق أو التغييرات التنظيمية إلى اتخاذ إجراءات.

غالبًا ما تكون العقبة الأكبر هي التوافق بين أفراد العائلة. فقد تكون الرؤية واضحة في القمة، لكن الفرق التشغيلية أو الإدارة الوسطى قد لا يكون لديها نفس المنظور. وهنا يأتي دور المديرين المؤقتين لسد هذه الفجوة وتحويل المناقشات الاستراتيجية إلى خطط قابلة للتنفيذ.

4. صنع القرار في الشركات العائلية مقابل الشركات العائلية

بوهوسلاف

تدير الشركات العائلية أصولاً بالمليارات. كيف يمكن مقارنة عملية صنع القرار في هذه الشركات بالشركات الكبيرة؟

زاندر:

وهي أقل تنظيماً بكثير في الشركات العائلية. فغالباً ما تكون القرارات مدفوعة بالتسلسل الهرمي والعواطف، وليس بتحليلات مجلس الإدارة. وغالباً ما يضع أكبر أفراد العائلة - عادةً ما يكون رئيس مجلس الإدارة - الرؤية التي يتم مناقشتها بعد ذلك بين أفراد العائلة.

أما الشركات، من ناحية أخرى، فلديها هياكل حوكمة واضحة وأدوار محددة وعمليات راسخة. فالشركة متعددة الجنسيات تعمل كمحرك ديزل جيد التزييت، في حين أن الشركة العائلية يمكن أن تبدو كسيارة رياضية - أحياناً تسير بسرعة وأحياناً تتباطأ بشكل غير متوقع.

5. المدراء المؤقتون: دفع عجلة التغيير في سوق سريع النمو

بوهوسلاف

ينتقل العديد من المديرين الجدد - الدائمين والمؤقتين على حد سواء - إلى الشرق الأوسط. ما هي النصيحة التي تقدمها للمدراء المؤقتين الذين ينتقلون إلى الشركات العائلية هنا؟

زاندر:

التواصل والاستماع أمران أساسيان. تعرّف على قيم العائلة ورؤيتها قبل تقديم التوصيات. لا تتسرع في التنفيذ - قم ببناء الثقة أولاً. تحلى بالشفافية في اتخاذ القرار وأبقِ أصحاب المصلحة الرئيسيين على اطلاع. والأهم من ذلك، افهم أنك لست موجوداً لتحل محل أحد أفراد العائلة، بل لتمكين النمو والانتقال.

6. التعامل مع المراحل الانتقالية للقيادة: من أول 48 ساعة إلى أول 48 يوماً

بوهوسلاف

لنفترض أن مديراً مؤقتاً وصل إلى الشرق الأوسط لتولي إدارة شركة متعثرة. ما الذي يجب أن يعطيه الأولوية في أول 48 ساعة وأول 48 يوماً؟

زاندر:

تتمحور الـ 48 ساعة الأولى حول ترسيخ المصداقية وتأمين الدعم. تأكد من أن الطرف الذي تم تعيينك يدعمك بشكل كامل - فبدون تأييدهم لك، فإن إجراء تغيير حقيقي أمر مستحيل. تحقيق الاستقرار في الفريق، حيث أن عدم اليقين يمكن أن يسبب القلق، خاصة إذا كان القائد السابق موجوداً لفترة طويلة. والأهم من ذلك، حدد النغمة: "نحن لسنا هنا لإغلاق الشركة؛ نحن هنا للإصلاح والنمو."

خلال الـ 48 يومًا القادمة، يجب أن يتحول التركيز إلى تشخيص التحديات التي تواجه الشركة. حدد الأسباب الجذرية، وتواصل بانتظام مع القيادة والموظفين، وحدد أولويات المكاسب السريعة لبناء الزخم. إن وضع خارطة طريق واضحة للتحول أمر بالغ الأهمية في هذه المرحلة.

7. المفاهيم الخاطئة الشائعة حول التحولات في الشرق الأوسط

بوهوسلاف

يفترض الكثيرون أنه مع وجود الثروات في الشرق الأوسط، لا توجد حاجة إلى التحولات. ما رأيك؟

زاندر:

هذه خرافة. فحتى الشركات التي تبلغ قيمتها مليارات الدولارات تواجه تحديات مالية وتشغيلية. فانخفاض الإيرادات والربحية وعدم الكفاءة التشغيلية والتوسع غير المنظم يمكن أن تؤدي جميعها إلى عدم الاستقرار. فغالباً ما يؤدي النمو السريع جداً دون حوكمة إلى اختلال داخلي.

بوهوسلاف

ما الذي تراه أكثر في المنطقة - التحولات المالية أم التشغيلية؟

زاندر:

المزيد من التحولات التشغيلية. غالبًا ما تتوسع الشركات هنا بسرعة دون تحسين الهياكل الداخلية. وفي حين أن الضائقة المالية تحدث بالفعل، إلا أن معظم التحديات تنبع من عدم الكفاءة أو الافتقار إلى التوجه الاستراتيجي أو الثغرات في القيادة.

أفكار أخيرة: مستقبل الشركات العائلية في الشرق الأوسط

بوهوسلاف

ما هو مستقبل الشركات العائلية في هذه المنطقة؟

زاندر:

الاتجاه واضح. يتبنى المزيد من الشركات العائلية الحوكمة المنظمة وإضفاء الطابع الاحترافي على العمليات. تتسارع وتيرة التحول الرقمي، وستعاني الشركات التي لا تتكيف مع هذا التحول. تتزايد الإدارة المؤقتة مع إدراك الشركات للحاجة إلى الخبرة الخارجية في هيكلة الشركات والتوسع والانتقال القيادي.

المستقبل مشرق، ولكن يجب على الشركات أن تتطور. الإرث العائلي مهم، لكن النمو المستدام يتطلب أساليب قيادة حديثة.