Pourquoi les family offices du Moyen-Orient ont-ils besoin d'une direction externe ?

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Comment les entreprises familiales du Moyen-Orient gèrent-elles la transformation, la professionnalisation et l'expansion tout en préservant leur héritage ?

Dans cet épisode de Conversations avec des managers exécutifs intérimaires, hôte Bohuslav Lipovskyassocié gérant de CE Interim, s'entretient avec Xander Kruger, manager intérimaire international chevronné et expert interculturel.

Avec plus de 18 ans d'expérience au Moyen-Orient, Xander partage son point de vue sur la transformation des entreprises familiales dans la région, les défis auxquels elles sont confrontées et la manière dont les managers de transition aident à conduire le changement stratégique.

1. L'évolution des entreprises familiales au Moyen-Orient

Bohuslav :

Xander, bienvenue dans le podcast ! Parlez-nous un peu de votre parcours et de votre voyage au Moyen-Orient.

Xander :

Merci, Bohuslav. C'est un plaisir d'être ici ! Mon parcours a commencé en Europe, à la tête d'organisations multinationales. Ensuite, j'ai été approché par une société de gestion intérimaire, ce qui a été ma première introduction dans ce domaine. Au fil du temps, j'ai opéré une transition vers le Moyen-Orient, où je travaille maintenant depuis près de vingt ans.

J'ai eu le privilège de diriger les efforts de transformation d'entreprises familiales au Moyen-Orient, ainsi qu'en Arabie saoudite.

Le Moyen-Orient est devenu ma deuxième maison. Voir la région évoluer, et en particulier Dubaï, qui est passé d'un centre commercial tranquille au début des années 90 à une puissance commerciale mondiale, a été incroyable.

2. Principaux défis liés à la transformation des entreprises familiales

Bohuslav :

Vous avez beaucoup travaillé avec des entreprises familiales. Quels sont les principaux enseignements à tirer de ces transformations ?

Xander :

Le premier défi consiste à comprendre les valeurs et les traditions des familles. Nombre de ces entreprises ont bâti leur succès sur de solides héritages familiaux, de sorte que l'arrivée d'un étranger exige un niveau élevé de sensibilisation culturelle et d'humilité.

L'un des plus grands défis est la structuration de l'entreprise. De nombreuses entreprises doivent passer d'un modèle traditionnel et familial à un système structuré de gouvernance d'entreprise. La gestion du changement est un autre obstacle, car la résistance au leadership externe est fréquente. L'expansion internationale est un objectif pour beaucoup d'entreprises, mais elles manquent souvent de l'expertise nécessaire pour le faire efficacement.

En outre, l'intégration des technologies est essentielle, mais elle est souvent retardée par des processus hérités du passé.

3. Le rôle des managers de transition dans la transformation des entreprises

Bohuslav :

Qu'est-ce qui pousse les entreprises familiales à rechercher une aide extérieure ? S'agit-il d'une succession familiale, d'un projet d'introduction en bourse ou d'une expansion internationale ?

Xander :

C'est un mélange. Parfois, la prise de conscience survient au cours d'une conversation en famille : "Nous avons besoin de grandir. Nous avons besoin d'une structure. Nous devons nous transformer en société". D'autres fois, des facteurs externes tels que la concurrence sur le marché ou des changements de réglementation obligent à agir.

Le plus grand obstacle est souvent l'alignement entre les membres de la famille. La vision peut être claire au sommet, mais les équipes opérationnelles ou les cadres intermédiaires peuvent ne pas avoir la même perspective. C'est là qu'interviennent les managers de transition, pour combler ce fossé et transformer les discussions stratégiques en plans réalisables.

4. Prise de décision dans les entreprises familiales et les sociétés

Bohuslav :

Les entreprises familiales gèrent des milliards d'euros d'actifs. Comment le processus décisionnel dans ces entreprises se compare-t-il à celui des grandes sociétés ?

Xander :

Elle est beaucoup moins structurée dans les entreprises familiales. Les décisions sont souvent motivées par la hiérarchie et les émotions, et non par les analyses du conseil d'administration. L'aîné de la famille - généralement le président - définit souvent la vision, qui est ensuite débattue entre les membres de la famille.

Les entreprises, quant à elles, ont des structures de gouvernance claires, des rôles définis et des processus établis. Une multinationale fonctionne comme un moteur diesel bien huilé, tandis qu'une entreprise familiale peut avoir l'impression d'être une voiture de sport - tantôt elle accélère, tantôt elle ralentit de manière imprévisible.

5. Managers intérimaires : Conduire le changement dans un marché en croissance rapide

Bohuslav :

De nombreux nouveaux managers - permanents ou intérimaires - s'installent au Moyen-Orient. Quels conseils donneriez-vous aux managers intérimaires qui s'installent dans les entreprises familiales de cette région ?

Xander :

La communication et l'écoute sont essentielles. Apprenez à connaître les valeurs et la vision de la famille avant de faire des recommandations. Ne pas se précipiter dans l'exécution - établir d'abord la confiance. Faites preuve de transparence dans la prise de décision et tenez les principales parties prenantes informées. Surtout, comprenez que vous n'êtes pas là pour prendre la place d'un membre de la famille, mais pour favoriser la croissance et la transition.

6. Gérer les transitions en matière de leadership : Les 48 premières heures et les 48 premiers jours

Bohuslav :

Supposons qu'un manager intérimaire débarque au Moyen-Orient pour reprendre une entreprise en difficulté. Quelles sont ses priorités dans les 48 premières heures et les 48 premiers jours ?

Xander :

Les premières 48 heures sont consacrées à l'établissement de la crédibilité et à l'obtention d'un soutien. Veillez à ce que la partie qui recrute vous soutienne pleinement - sans son aval, il est impossible d'opérer un véritable changement. Stabilisez l'équipe, car l'incertitude peut être source d'anxiété, surtout si l'ancien dirigeant était là depuis longtemps. Surtout, donnez le ton : "Nous ne sommes pas là pour fermer l'entreprise, mais pour la réparer et la développer.

Au cours des 48 jours suivants, l'accent doit être mis sur le diagnostic des problèmes de l'entreprise. Identifiez les causes profondes, communiquez régulièrement avec la direction et les employés, et donnez la priorité aux actions rapides pour créer une dynamique. À ce stade, il est essentiel d'établir une feuille de route claire pour la transformation.

7. Idées reçues sur les redressements au Moyen-Orient

Bohuslav :

Nombreux sont ceux qui pensent qu'étant donné la richesse du Moyen-Orient, il n'est pas nécessaire de procéder à des redressements. Qu'en pensez-vous ?

Xander :

C'est un mythe. Même les entreprises multimilliardaires sont confrontées à des défis financiers et opérationnels. La baisse des revenus et de la rentabilité, l'inefficacité opérationnelle et l'expansion non structurée sont autant de facteurs d'instabilité. Une croissance trop rapide sans gouvernance conduit souvent à un désalignement interne.

Bohuslav :

Qu'observez-vous le plus souvent dans la région - des redressements financiers ou opérationnels ?

Xander :

Davantage de redressements opérationnels. Les entreprises de ce pays se développent souvent rapidement sans affiner leurs structures internes. S'il arrive que des difficultés financières surviennent, la plupart des problèmes proviennent d'inefficacités, d'un manque d'orientation stratégique ou de lacunes en matière de leadership.

Dernières réflexions : L'avenir des entreprises familiales au Moyen-Orient

Bohuslav :

Quel est l'avenir des entreprises familiales dans cette région ?

Xander :

La tendance est claire. De plus en plus d'entreprises familiales adoptent une gouvernance structurée et professionnalisent leurs opérations. La transformation numérique s'accélère et les entreprises qui ne s'adaptent pas seront en difficulté. La gestion intérimaire se développe car les entreprises réalisent la nécessité d'une expertise externe pour la structuration de l'entreprise, l'expansion et les transitions de leadership.

L'avenir est prometteur, mais les entreprises doivent évoluer. L'héritage familial est important, mais la croissance durable exige des approches modernes en matière de leadership.

Bohuslav :

Xander, merci pour cette conversation très instructive !

Xander :

J'en suis ravi ! J'ai hâte de voir comment ces entreprises continuent à se transformer.

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