ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.
تفشل معظم صفقات الاندماج والاستحواذ بهدوء. ليس لأن الاستراتيجية كانت خاطئة، أو لأن النموذج المالي غير واقعي، ولكن لأن التنفيذ يتباطأ بعد إغلاق الصفقة. وتتوقف عمليات الاندماج والاستحواذ. وتتأخر القرارات. وينسحب الأشخاص الرئيسيون. على الورق، تبدو عملية الاستحواذ منطقية. ولكن عملياً، لا شيء ينجح تماماً.
وعادة ما يتم تفسير ذلك على أنه “مشكلة ثقافية”. ما نادراً ما يتم شرحه هو ما يعنيه ذلك في الواقع.
لا يفشل التكامل الثقافي ليس لأن الناس يحملون قيماً مختلفة، ولكن لأن السلطة وصنع القرار والمساءلة لا تتم مواءمتها أبداً عبر مؤسستين يتعين عليهما الآن العمل كمنظمة واحدة.
لماذا تصبح الثقافة مرئية فقط بعد الصفقة
من السهل التقليل من شأن الثقافة قبل الإغلاق. البيانات المالية ملموسة. وأوجه التآزر قابلة للقياس. أما الثقافة فتبدو مجردة وثانوية.
بعد الإغلاق، يصبح الأمر لا مفر منه.
العلامات الأولى عملية وليست عاطفية. القرارات التي كانت تستغرق أيامًا تستغرق الآن أسابيع. تتضاعف الاجتماعات دون نتائج. تقوم الفرق بتصعيد المشاكل التي كانت تُحل محلياً. يمتثل الناس، لكن الزخم يتلاشى.
لا شيء يبدو معطلاً. كل شيء يبدو أبطأ.
هذه هي الثقافة في العمل، ليس كنظام معتقد، بل كمجموعة من السلوكيات الموروثة حول كيفية إنجاز العمل فعلياً.
مصدر الاحتكاك الثقافي الحقيقي
نادراً ما يظهر الاحتكاك الثقافي في عمليات الاندماج والاستحواذ على شكل تعارض صريح. بل يظهر على شكل افتراضات تشغيلية غير متوافقة لم يتم الإعلان عنها صراحة.
تشمل نقاط التصادم الشائعة ما يلي:
- السرعة مقابل التوافق في اتخاذ القرار
- التسلسل الهرمي مقابل الاستقلالية في أسلوب الإدارة
- النفوذ غير الرسمي مقابل السلطة الرسمية
- تجنب المخاطر مقابل الإلحاح التجاري
تعتقد كل منظمة أن طريقة عملها “طبيعية”. بعد الصفقة، تستمر كل منهما في العمل كما كانت عليه من قبل، على افتراض أن التوافق سيظهر مع مرور الوقت.
نادراً ما يحدث ذلك.
لماذا “السماح للثقافتين بالتعايش معًا” أمر محفوف بالمخاطر
يحاول العديد من القادة تسهيل الاندماج من خلال السماح بتعايش طريقتين للعمل. والنية معقولة. ولكن النتيجة غالباً ما تكون ضارة.
الثقافات الموازية تخلق الغموض. الموظفون غير متأكدين من هي الجهة التي تنطبق عليها الموافقة. المديرون مترددون، غير متأكدين من المعايير المطبقة. تتأخر القرارات لأن لا أحد يريد تجاوز الطرف الآخر.
ما يبدو وكأنه تسامح يصبح انجرافاً.
مع مرور الوقت، لا تستفيد المنظمة من التنوع. تعاني من عدم الوضوح. تتجزأ المساءلة. يتباطأ التنفيذ. يتآكل التآزر بهدوء.
الثقافة هي القوة وليس الانسجام
الحقيقة غير المريحة هي أن الاندماج الثقافي يتعلق بالسلطة والسيطرة، وليس الانسجام.
من الذي يقرر متى تتعارض الأولويات؟
ما هي السلوكيات التي تتم مكافأتها أو حظرها؟
ماذا يحدث عندما لا تتناسب الطرق القديمة مع الهيكل الجديد؟
إذا لم تتم الإجابة على هذه الأسئلة في وقت مبكر، فإن الثقافة تملأ الفراغ. وتستمر السلوكيات الموروثة، وتتصلب هياكل السلطة غير الرسمية، ويصبح الاندماج سياسياً بدلاً من أن يكون عملياً.
وبحلول الوقت الذي تدرك فيه القيادة المشكلة، لا تعود المقاومة صوتية. بل أصبحت جزءاً لا يتجزأ منها.
تكلفة تأخير الاندماج الثقافي
إن تأخير الاندماج الثقافي لا يحافظ على الاختيارية. بل يدمرها.
مع استمرار حالة عدم اليقين
- أصحاب الأداء القوي ينفصلون أو يغادرون
- الإدارة الوسطى تصبح دفاعية
- تتحول عملية صنع القرار إلى الأعلى
- تمتد الجداول الزمنية للتكامل
تستمر الشركة في العمل، لكن خلق القيمة يتوقف. ما تم تأطيره على أنه “مشكلة ناعمة” يتحول إلى مشكلة مالية صعبة.
عند هذه النقطة، لم يعد الاندماج الثقافي يتعلق بالمواءمة. بل يتعلق باستعادة السيطرة.
كيف يبدو الاندماج الثقافي الفعال في الممارسة العملية
لا يتعلق الاندماج الثقافي الفعال بورش العمل أو الشعارات. إنه يتعلق بإعادة ضبط كيفية عمل المنظمة.
يتطلب ذلك:
- حقوق قرار واضحة عبر الفرق القديمة
- سلطة مرئية تلغي التسلسلات الهرمية القديمة
- عواقب ثابتة للتنفيذ المحظور
- وجود القيادة حيث يكون الاحتكاك في أعلى مستوياته
الهدف ليس التوحيد الثقافي. إنه التماسك التشغيلي.
عندما يفهم الناس كيف تُتخذ القرارات، ومن يملك النتائج، وما هو السلوك المتوقع، تبدأ الثقافة في التوافق من خلال العمل وليس المناقشة.
لماذا تكافح القيادة في كثير من الأحيان للتدخل
وغالباً ما يكون القادة الدائمون مقيدون بعد الاتفاق. قد لا يزال المؤسسون يحتفظون بسلطة غير رسمية. المدراء التنفيذيون القدامى يحمون فرقهم. يستثمر القادة الداخليون شخصياً في “الطريقة التي كانت تسير بها الأمور”.”
إن التدخل بشكل حاسم ينطوي على تكلفة سياسية وتكلفة تتعلق بالسمعة.
ونتيجة لذلك، تتردد القيادة. تتم مناقشة القضايا ولكن لا يتم حلها. وينحرف الاندماج بينما تتبخر النوايا الحسنة.
هذا هو المكان الذي تفشل فيه العديد من عمليات التكامل بهدوء.
عندما تصنع قيادة التنفيذ المحايدة الفارق
في حالات الاندماج والاستحواذ المعقدة أو العابرة للحدود، تعتمد مجالس الإدارة بشكل متزايد على قيادة تنفيذية محايدة لاختراق الجمود الثقافي.
القادة المؤقتون ليسوا مرتبطين بهياكل قديمة. فهم لا يحمون هويات الماضي. وبوجود تفويض واضح، يمكنهم إعادة تحديد السلطة وإعادة ضبط عملية صنع القرار ومعالجة الاحتكاك مباشرة.
لا يتمثل دورهم في “إصلاح الثقافة”، بل في جعل المنظمة قابلة للتشغيل مرة أخرى.
في العديد من الحالات التي نراها في مركز CE Interim، لا يتقدم الاندماج الثقافي إلا عندما يتم تمكين شخص ما من التصرف حيثما يكون الآخرون مقيدين.
الأهمية الحقيقية للاندماج الثقافي
لا يتعلق التكامل الثقافي بجعل الناس يشعرون بالتوافق. بل يتعلق بضمان قدرة المنظمة على التنفيذ ككيان واحد.
عندما يتم تجاهل الثقافة، يتباطأ التنفيذ. وعندما تتم معالجتها بعد فوات الأوان، تضيع القيمة بالفعل.
الصفقات التي تنجح ليست تلك الصفقات التي تتسم بالتوافق الثقافي المثالي. فهي تلك التي تتحرك فيها القيادة في وقت مبكر لإعادة تحديد كيفية اتخاذ القرارات، وكيفية عمل السلطة، وكيفية عمل المنظمة المدمجة بالفعل.
هذه هي الأهمية الحقيقية للتكامل الثقافي في عمليات الدمج والاستحواذ.
