القادة في حالة إنكار: لماذا لا تصاب الشركات الخاسرة بالهلع

ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.

هناك لحظة في كل عمل فاشل تبدو هادئة بشكل مخادع.

الأرقام سيئة. الخسائر تتكرر ربعًا بعد ربع. تتم مراجعة التوقعات مرة أخرى. ومع ذلك لا تصاب المنظمة بالذعر. وتستمر الاجتماعات. تتم مناقشة الميزانيات. ويتم تحديث مجموعات الاستراتيجيات. تظل القيادة متماسكة.

غالبًا ما يُساء فهم هذا الهدوء على أنه سيطرة.
في الواقع، عادةً ما يكون الإنكار هو الذي يؤدي وظيفته.

الهدوء ليس استقرارًا

يفترض معظم القادة أن الذعر هو إشارة الخطر. وهو ليس كذلك.

في الشركات الخاسرة، يأتي الذعر متأخراً. ما يصل أولاً هو فترة طويلة من الحياد العاطفي. يعرف الناس أن الوضع ليس جيدًا، لكنهم يتصرفون كما لو كان الوقت لا يزال متاحًا.

يحدث هذا لأن الذعر يفرض قرارات لا رجعة فيها:

الاعتراف بأن نموذج العمل قد يكون معطلاً
الاعتراف بفشل خيارات القيادة
قبول أن الأدوار أو السلطة أو الوظائف قد تتغير

وطالما استمر الهدوء، فلا يجب أن يحدث أي من ذلك.

يسمح الإنكار للمنظمة بالاستمرار في العمل دون مواجهة العواقب.

لماذا لا تؤدي الخسائر وحدها إلى اتخاذ إجراء

الخسائر المالية مجردة حتى تصبح شخصية.

وطالما يتم دفع الرواتب، ويقوم الموردون بالتسليم، وتلتزم البنوك بالهدوء، يمكن للقيادة أن تضع الخسائر في إطار مؤقت. التوقعات تخلق المسافة. الميزانيات تخفف من حدة الواقع. تروي الأرباح المعدلة قبل احتساب الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء قصة مريحة.

تشعر بأن الخسائر يمكن التحكم فيها لأن:

لم تنفد الأموال النقدية بعد
لم يصل الضغط الخارجي
لا تزال المساءلة الداخلية غير واضحة

وهذا يخلق وهمًا خطيرًا: وهو أن الوقت لا يزال أصلًا استراتيجيًا.

عادة لا يكون كذلك.

الإنكار غالبًا ما يكون عقلانيًا وليس جهلًا

نادراً ما يكون الإنكار في فرق القيادة غباءً. فهو غالباً ما يكون حماية ذاتية عقلانية.

يؤدي التصرف المبكر للغاية إلى عواقب واضحة للعيان:

تخفيض عدد الموظفين
تصفية الاستثمارات
فقدان الاستقلالية
تصعيد مجلس الإدارة

يبدو الانتظار أكثر أمانًا لأن تكلفة التأخير منتشرة. أما تكلفة الفعل فهي فورية وشخصية.

تكافئ المؤسسات القادة الهادئين. وتعاقب القادة المزعزعين. وبمرور الوقت، يتعزز الإنكار ثقافياً.

والنتيجة ليست الذعر.
والنتيجة هي الانجراف.

كيف يظهر الإنكار داخل المنظمة

لا يبدو الإنكار دراماتيكيًا. بل يبدو إجرائياً.

تشمل الإشارات الشائعة ما يلي:

تخطيط السيناريوهات التي لا نهاية لها دون تنفيذ
التركيز على التعديلات التشغيلية بدلاً من التركيز على المشكلات الهيكلية
مبادرات التكلفة المتكررة بدون تأثير دائم
مناقشات القيادة في إطار “المراقبة عن كثب”

تصبح اللغة حذرة. القرارات مؤجلة. تتشتت المسؤولية بين اللجان.

لا شيء يبدو عاجلاً لأن الإلحاح سيجبرنا على التملك.

الخطر الحقيقي ليس الانهيار. بل هو التأخير.

معظم الشركات الخاسرة لا تفشل فجأة. فهي تفشل ببطء.

تتآكل القيمة بينما تناقش القيادة التوقيت. تختفي الاختيارية بهدوء. وعندما يصبح العمل في النهاية أمرًا لا مفر منه، تصبح الخيارات أضيق نطاقًا وأشد قسوةً وموجهة من الخارج.

تفرض البنوك شروطها. المشترون يفرضون الشروط. يتدخل المنظمون. تنهار ثقة القوى العاملة.

عند هذه النقطة، يصل الذعر. لكنه يصل بعد فوات الأوان ليكون مفيداً.

لماذا غالباً ما تكون القيادة الهادئة هي الإنذار الأخير

أخطر إشارة ليست القلق. إنه التسطيح العاطفي.

عندما يكون القادة هادئين على الرغم من الخسائر المتكررة، فغالباً ما يعني ذلك أن المنظمة قد توقفت عن مواجهة الواقع مباشرة. ويصبح الهدوء حائلاً بين الحقائق والقرارات.

هذه هي المرحلة التي لا تزال تبدو فيها الشركات سليمة من الناحية التشغيلية، ولكنها ضعيفة من الناحية الهيكلية. وهي أيضاً اللحظة الأخيرة حيث لا يزال بإمكان القيادة الداخلية استعادة السيطرة.

وبمجرد أن يتصلب الإنكار ويتحول إلى قصور ذاتي، تنتقل السيطرة إلى مكان آخر.

عندما تحل سلطة التنفيذ محل سلطة التنفيذ محل الراحة

كسر الإنكار لا يتطلب دافعاً. بل يتطلب سلطة.

هذا هو المكان الذي تجلب فيه المؤسسات أحيانًا قيادة مؤقتة. ليس لإنقاذ الأعمال، وليس لتقديم المشورة من الهامش، ولكن لتنفيذ القرارات التي لا يستطيع القادة الداخليون هيكلياً امتلاكها.

شركات مثل م المؤقتة ينخرطون عادةً في المرحلة التي لم يعد فيها الهدوء آمنًا، ولكن الفوضى لم تصل بعد. ولا يتمثل دورهم في الإيحاء بالإلحاح، بل في ترجمة الواقع إلى أفعال دون تشويه عاطفي.