ضغوط الهوامش الصناعية في أوروبا الوسطى: متى ينبغي للمقر الرئيسي الشروع في إعادة هيكلة القوى العاملة في رومانيا؟

إعادة هيكلة القوى العاملة في رومانيا: قاعة مصنع للقولبة بالحقن تضم آلات متوقفة عن العمل خلال عملية توحيد النوبات إلى نوبتين

باختصار

يمكن أن يؤدي تضخم الأجور وتكاليف الطاقة وتجميد الأسعار للعملاء إلى دفع التكاليف المتغيرة لأي شركة تابعة رومانية إلى ما فوق هامش مساهمتها بشكل دائم. وعند هذه النقطة، تصبح إعادة هيكلة القوة العاملة الإجراء الوحيد القادر على استعادة الربحية. ويؤدي حظر العمل الإضافي وتجميد التوظيف والتخفيضات التقديرية إلى إبطاء استنزاف السيولة النقدية، لكنها نادراً ما تسد الفجوة. تحدد هذه المقالة خمسة شروط تشغيلية تؤكد متى تنفد التدابير الطوعية لخفض التكاليف. كما توضح كيف يقوم «المدير المؤقت لإعادة الهيكلة» الموجود في الموقع بتنفيذ عملية تسريح جماعي متوافقة مع قانون العمل الروماني. وتستمر عمليات التسليم للعملاء دون انقطاع.

عوامل إعادة الهيكلة الصناعية في قطاع التصنيع في أوروبا الوسطى

على مدى عقدين من الزمن، أنشأت المجموعات الصناعية الأوروبية الغربية مراكز تصنيع في أنحاء رومانيا. وقد نمت مدن تيميشوارا، وأراد، وسيبيو، وبراشوف، وبلوييستي جميعها بهذه الطريقة. وكان السبب الأصلي بسيطًا، حيث كانت تكلفة العمالة الهندسية والتقنية الماهرة تمثل جزءًا ضئيلاً من الأسعار السائدة في أوروبا الغربية.

وقد تقلصت تلك الميزة.

بلغ معدل تضخم الأجور في أوروبا الوسطى والشرقية مستويات ثنائية الرقم على مدى عدة سنوات.
اشتدت المنافسة على استقطاب العاملين الفنيين.
أصبحت تعريفات الطاقة الصناعية متقلبة.

وفي الوقت نفسه، يواجه عملاء قطاعي السيارات والصناعة في أوروبا الغربية ضغوطًا خاصة بهم على هوامش الربح.

وقد نجح الكثيرون في فرض تجميد الأسعار.
ويطالب آخرون بخصومات سنوية على أساس الإنتاجية.

يمكن لمصنع روماني عادةً أن يتحمل أحد هذه الضغوط بمفرده. أما تضافر عوامل تضخم الأجور وتقلب أسعار الطاقة وتجميد الأسعار للعملاء، فهي أمر مختلف. فهذا المزيج ذو طابع هيكلي وليس دوري، وهو ما يجعل إعادة هيكلة القوى العاملة أمراً لا مفر منه في نهاية المطاف.

لماذا تؤخر مجالس الإدارة عملية إعادة هيكلة المصانع: فخ الوفورات التدريجية

نادرًا ما تلجأ مجالس إدارة الشركات مباشرةً إلى إعادة هيكلة القوى العاملة. فالميل إلى تجربة كل الخيارات الأخرى أولاً هو أمر معقول. فالمسؤولون يتذكرون التكلفة التي تكبدوها لتوظيف القوى العاملة الرومانية وتدريبها. ولا يرغب أي مجلس إدارة في تعطيل عمل مصنع استثمر فيه على مدى سنوات.

لذلك، تصدر الإدارة المركزية تعليماتها إلى الإدارة المحلية بالبحث عن سبل تحقيق وفورات في المقام الأول.

تقليص السفر.
تجميد التوظيف في الوظائف غير الإنتاجية.
إلغاء خدمات الاستشارات المقدمة من جهات خارجية.
إلغاء العمل الإضافي.

كل إجراء من هذه الإجراءات معقول في حد ذاته. لكن في خط إنتاج آلي يعمل بنظام نوبات ثابتة، فإن فائدتها الإجمالية ضئيلة للغاية.

يستمر المصنع في العمل بأقل من مستوى التعادل في استخدام الطاقة الإنتاجية مع مرور الأشهر. وبحلول الوقت الذي يقبل فيه مجلس الإدارة بأن التدابير الإضافية قد باءت بالفشل، تكون الشركة التابعة قد استنفدت عادةً احتياطياتها النقدية التشغيلية. وعندئذٍ تتم إعادة هيكلة القوة العاملة في ظل ظروف طارئة بدلاً من أن تكون قراراً مخططاً له. إن إدراك هذا الحد في وقت مبكر يبقي القرار ضمن نطاق سيطرة مجلس الإدارة.

الإطار القانوني لإعادة هيكلة القوى العاملة في رومانيا

تخضع عملية إعادة هيكلة القوى العاملة في رومانيا لإطار قانوني صارم. ويحدد قانون العمل الروماني،, القانون المرسوم رقم 53/2003، ينظم عمليات الفصل الجماعي (concediere colectivă) وفقًا لعتبات محددة. وتحدد المادة 68 الحد الذي يُعتبر عتبة. ويعتبر صاحب العمل الذي يعمل لديه ما بين 100 و299 موظفاً قد تجاوز هذا الحد إذا قام بفصل ما لا يقل عن 10% من قوته العاملة خلال فترة 30 يوماً. أما صاحب العمل الذي يعمل لديه 300 موظف أو أكثر، فيعتبر قد تجاوز هذا الحد عند فصل 30 موظفاً خلال نفس الفترة.

بمجرد بلوغ هذا الحد، يتعين على صاحب العمل إخطار النقابة الممثلة أو ممثلي الموظفين المنتخبين والتشاور معهم. وتشمل المشاورات سبل الحد من حالات الفصل من العمل، والدعم الاجتماعي، وإعادة التدريب. كما يتعين على صاحب العمل إخطار مفتشية العمل الإقليمية (ITM) ووكالة التوظيف بالمقاطعة (AJOFM) في الوقت نفسه. ويجب أن يمر ما لا يقل عن 30 يومًا تقويميًا قبل إرسال إخطارات الفصل الفردية.

يحتفظ الموظفون بحق قانوني في إعادة التوظيف لمدة 45 يومًا تقويميًا في حال أعادت الشركة إنشاء وظائفهم. وتطبق محاكم العمل الرومانية هذه الإجراءات بصرامة. ويمكن أن يؤدي أي خلل واحد في الجدول الزمني للتشاور، أو في معايير الاختيار، إلى إبطال قرارات الفصل. وعندئذٍ تصبح الشركة ملزمة بدفع الرواتب بأثر رجعي، كما يتعين عليها إعادة توظيف القوى العاملة التي خضعت لعملية إعادة الهيكلة. ويعد اتباع التسلسل الصحيح منذ البداية أمراً أكثر أهمية في رومانيا منه في أي ولاية قضائية أخرى في أوروبا الوسطى تقريباً.

المخاطر التشغيلية المرتبطة بإعادة هيكلة المصنع التي أغفلتها الإدارة المركزية

وراء الإجراءات القانونية يكمن خطر لا يلاحظه المقر الرئيسي إلا نادراً إلا بعد أن يكون قد تقدم إلى مرحلة متقدمة.

بمجرد أن تبدأ الشائعات حول تقليص عدد الموظفين، غالبًا ما يقرر أفضل المهندسين ثنائيي اللغة وأخصائيي الصيانة ومسؤولي الجودة ترك العمل.
وهم يميلون إلى المغادرة طواعيةً إلى منطقة صناعية مجاورة، قبل وقت طويل من صدور أي إعلان رسمي.

وهذا يترك المصنع بفريق أقل خبرة في اللحظة بالذات التي يحتاج فيها إلى أفضل موظفيه.

تنخفض الروح المعنوية خلال عملية إعادة هيكلة القوى العاملة التي تستغرق وقتًا طويلاً وتفتقر إلى التسلسل المنظم.
تتراجع الانضباطية في نوبات العمل.
ارتفاع معدلات التغيب عن العمل.
ارتفاع معدلات الخردة، مما يعرض تسليم الطلبات للعملاء للخطر.

عادةً ما يكون مديرو المصانع الرومانيون الحاليون قد بنوا مسيرتهم المهنية وعلاقاتهم داخل ذلك المجتمع المحلي. ومن المفهوم أنهم يجدون صعوبة في اقتراح إجراء تخفيضات على أشخاص يعرفونهم شخصيًا.

وهذا ليس دليلاً على ضعف الإدارة. بل هو رد فعل طبيعي تجاه موقف صعب حقًّا. وهذا بالضبط هو السبب الذي يجعل هذا القرار يحتاج إلى مسؤول تنفيذي لا يحمل تلك الخلفية المحلية. مجلة هارفارد للأعمال البحث ويؤكد التقرير نفسه، الذي يتناول مسألة تخفيض القوى العاملة، على نفس النقطة: إن التخفيض التدريجي والمتأخر للقوى العاملة يضر بالثقافة المؤسسية ويطيل أمد الأزمة المالية. وبمجرد أن يؤكد المصنع وجود فائض هيكلي في الطاقة الإنتاجية، فإن مجلس الإدارة يحتاج إلى خطة تشغيلية موضوعية وموثوقة، وليس إلى حل وسط يتم التفاوض عليه محليًّا.

إعادة هيكلة القوى العاملة في رومانيا: خمسة عتبات تشغيلية

تحتاج مجالس الإدارة ومسؤولو التشغيل في المجموعات إلى معايير واضحة وموضوعية لمعرفة متى تنفد الوفورات غير المتعلقة بعدد الموظفين. وتصبح إعادة الهيكلة الهيكلية للقوى العاملة هي الخيار الصحيح بمجرد توافّر خمسة شروط. ولا يكفي وجود شرط واحد بمفرده.

استخدام الطاقة الإنتاجية دون مستوى التعادل يستلزم خفض تكاليف المصنع

ظل معدل استخدام الأصول المادية دون مستوى يتراوح بين 65% و70% لمدة ثلاثة أرباع متتالية. ولا يُتوقع حدوث أي انتعاش في حجم العقود خلال الاثني عشر شهراً القادمة. إن العمل بنظام ثلاث نوبات في ظل وجود دفتر طلبات يعتمد على نوبتين هو بالضبط الوضع الذي يجعل إعادة هيكلة القوى العاملة هي الخيار الوحيد المتبقي.

ارتفاع تكاليف العمالة المباشرة كنسبة مئوية من المبيعات

تستمر تكاليف العمالة المباشرة وغير المباشرة في الارتفاع كنسبة من تكلفة البضائع المباعة، حتى في ظل استقرار الإنتاج أو انخفاضه. وتتجاوز الزيادات في الأجور المحلية معدلات التضخم وفقاً لمؤشر أسعار المستهلكين. كما أنها تتجاوز مكاسب إنتاجية الآلات. لذا، فإن عدد الموظفين يحتاج إلى إعادة تحديد معاييره الأساسية، وهو ما تقوم به عملية إعادة هيكلة القوى العاملة في الواقع.

استنفاد مرونة القوى العاملة المتغيرة والتخفيضات المؤقتة في التكاليف

وقد قامت المصنع بالفعل بإنهاء عقود التوظيف عن طريق الوكالات، وخفضت ساعات العمل الإضافية، واستنفدت رصيدها القانوني المخصص لساعات العمل المرنة. ومع ذلك، لا تزال هوامش المساهمة سلبية. ولم يعد هناك أي رافعة للتكاليف المتغيرة يمكن اللجوء إليها. وهذه هي الإشارة الأكثر وضوحًا على الإطلاق إلى أن إعادة هيكلة القوى العاملة لا يمكن تأجيلها.

الإعانات النقدية المتكررة التي تتطلب استرداد الهامش وخفض التكاليف

لم تعد الشركة التابعة قادرة على تمويل رواتب الموظفين ومدفوعات الموردين من التدفقات النقدية التشغيلية الخاصة بها. وتقوم إدارة الخزانة بالمجموعة بسد هذه الفجوة شهرًا بعد شهر. وقد أصبح هذا الدعم أمرًا روتينيًّا وليس استثنائيًّا، ولن يتوقف إلا عندما تؤدي إعادة هيكلة القوة العاملة إلى تغيير قاعدة التكاليف الأساسية.

القيادة المحلية غير قادرة على تنفيذ التخفيضات اللازمة في عدد الموظفين

وعندما يُطلب من القيادات المحلية تقديم سيناريوهات لخفض التكاليف تشمل عدد الموظفين، فإنها تميل إلى اقتراح تخفيضات شكلية فقط. فتُقلَّص الوظائف الإدارية، بينما تظل نوبات العمل المباشرة في التصنيع دون تغيير. وفقًا لتقرير ماكينزي التحليل تتوصل دراسة حول ربحية القطاع الصناعي في بيئات تتسم بمعدلات تضخم مرتفعة إلى نفس النتيجة: يجب أن تتوافق عملية إعادة الهيكلة مع الطلب الفعلي من العملاء، وليس مع الانتعاش المأمول في حجم المبيعات. وهذا الانضباط هو بالضبط المعيار الذي يجب أن تلتزم به عملية إعادة هيكلة القوى العاملة.

تنفيذ إعادة الهيكلة الصناعية: دور المدير التنفيذي المؤقت للشؤون التشغيلية (CRO)

إن تقليص حجم القوة العاملة المكونة من الجيران والزملاء القدامى ليس مهمة عادلة بالنسبة للمدير المحلي الحالي. فإعادة هيكلة القوة العاملة على هذا النحو تتطلب سلطة لا يمكن أن تقتصر على المدير الحالي وحده. وبدلاً من ذلك، يعين مجلس الإدارة «مسؤولاً مؤقتاً لإعادة الهيكلة» أو «مديراً مؤقتاً لإعادة تنظيم المصنع»، يتمتع بخبرة عميقة في إعادة هيكلة قطاع التصنيع ومعرفة عملية دقيقة بقانون العمل الروماني. وتمتد فترة التفويض على أربع مراحل.

المرحلة الأولى: موازنة خطوط الإنتاج وتحديد عدد الموظفين اللازمين لإعادة هيكلة المصنع (الأيام 1–20)

يقوم المدير التنفيذي المؤقت بوضع خط أساس هندسي استنادًا إلى أوقات دورات الآلات، وخرائط تدفق القيمة، وجداول التسليم المؤكدة للعملاء. ويحدد هذا الخط الأساسي العدد الدقيق للموظفين المباشرين وغير المباشرين الذين يحتاجهم المصنع ليعمل بشكل مربح. وتؤدي إعادة تنظيم نمط العمل غير القابل للاستمرار المكون من ثلاث أو أربع نوبات إلى نوبتين محملتين بشكل جيد إلى تعظيم تحميل خط الإنتاج وخفض النفقات الإدارية للإشراف. كما يضع المدير التنفيذي معايير اختيار القوى العاملة في مرحلة مبكرة، مع الالتزام الصارم بقانون العمل. وهذه هي الخطوة الملموسة الأولى في إطار أي تفويض لإعادة هيكلة القوى العاملة.

المرحلة الثانية: المشاورات القانونية بشأن إعادة هيكلة القوى العاملة في رومانيا (الأيام 21–50)

يبدأ القائد المؤقت مشاورات رسمية مع النقابة أو ممثلي الموظفين. ويكون الأساس الاقتصادي واضحًا منذ البداية، إلى جانب شروط الحماية الاجتماعية وإعادة التدريب والمغادرة الطوعية. وبالتعاون مع متخصصين رومانيين في قانون العمل، يقوم المسؤول التنفيذي بتقديم الإخطارات إلى وزارة العمل (ITM) ومكتب التوظيف والمهنة (AJOFM) دون أي ثغرات إجرائية. وهذا يزيل خطر التعرض لطعن قضائي لاحقًا. وفي الوقت نفسه، يحدد المسؤول التنفيذي المتخصصين الفنيين ومهندسي الجودة الذين لا يمكن للمصنع تحمل خسارتهم. وتضمن شروط الاحتفاظ الموجهة بقاءهم قبل أن يفكروا في المغادرة، مما يحمي النواة الفنية التي يجب ألا تتضرر جراء إعادة هيكلة القوى العاملة.

المرحلة الثالثة: التنفيذ المنظم وحماية العملاء أثناء عملية تقليص حجم الشركة (الأيام 51–80)

يقوم المسؤول التنفيذي بتكوين مخزون مؤقت من المنتجات النهائية قبل الإعلان. وبذلك، لا يؤثر التباطؤ قصير الأمد في خط الإنتاج على العملاء. ويتم إرسال إخطارات إنهاء الخدمة الفردية في غضون فترات الإشعار القانونية. وتجري محادثات إنهاء الخدمة بكرامة ووفقًا لترتيبات أمنية مناسبة. وتساهم الإحاطات اليومية مع مشرفو الورديات المتبقين في استقرار أجواء مكان العمل. كما تعمل هذه الإحاطات على إعادة بناء وتيرة الإنتاج، أي الانضباط التشغيلي الذي يمنع إعادة هيكلة القوى العاملة من إحداث اضطراب لدى العملاء.

المرحلة الرابعة: عودة العمليات إلى طبيعتها، واستعادة الهامش، وتسليم المهام (الأيام 81–120)

وبعد إعادة ضبط قاعدة التكلفة، يقوم المسؤول التنفيذي بمتابعة الفعالية الإجمالية للمعدات يوميًا، ومعدلات الخردة، وإنتاجية العمالة في ظل نموذج التوظيف الجديد. ويحقق المصنع هامش الربح المستهدف ووضعًا نقديًّا تشغيليًّا إيجابيًّا، مما يؤكد نجاح عملية إعادة هيكلة القوة العاملة. وتتمثل الخطوة الأخيرة في تدريب المديرين الوظيفيين المتبقين. ثم يتولى زمام الأمور هيكل قيادي دائم ومستقر.

دراسة حالة: خفض تكاليف المصنع وإعادة هيكلة القوى العاملة في رومانيا

كانت مجموعة صناعية ألمانية تدير مصنعًا لتصنيع البلاستيك بالحقن والتجميع الجزئي في مقاطعة تيميش برومانيا، يعمل فيه 550 موظفًا. وعلى مدى ثلاث سنوات، ارتفعت أجور العمال في القطاع الصناعي الروماني بنسبة 34%. وتضاعفت أسعار مادة الراتنج الخام خلال الفترة نفسها، كما ارتفعت تعريفات الطاقة بشكل حاد.

وحاول مجلس الإدارة الرئيسي في ميونيخ التخفيف من حدة هذه الضغوط عن طريق خفض النفقات الرأسمالية وتجميد برامج التدريب. وعلى الرغم من هذه التخفيضات، تكبد المصنع خسارة تشغيلية بلغت 3.8 مليون يورو مقابل إيرادات قدرها 28 مليون يورو. وأصر المدير العام الروماني الحالي على أن تقليص عدد الموظفين الأساسيين سيؤدي إلى توقف خطوط الإنتاج الخاصة بالعملاء.

كلف مجلس الإدارة شركة «سي إي إنتريم» بإجراء تقييم عاجل للأوضاع التشغيلية. كانت الحالة تتطلب إعادة هيكلة القوى العاملة، وليس المزيد من خفض التكاليف، وكان من الضروري أن يتولى تنفيذ ذلك مدير تنفيذي مستقل. وقد وصل إلى الموقع في تيميشوارا مدير تنفيذي ذو خبرة مثبتة ومناسب للمهمة، ومستعد لبدء العمل في غضون 72 ساعة من الانتهاء من إعداد موجز المهمة. وتلا ذلك على الفور عملية إصلاح استمرت أربعة أشهر.

النتيجة: استرداد هامش الربح بنجاح وخفض تكاليف المصنع

قام المدير التنفيذي بإعادة تصميم جداول الإنتاج. وأصبح بإمكان المصنع تشغيل 24 آلة صب بالحقن على مدار نوبتين مدة كل منهما 8 ساعات تعملان بكامل طاقتهما، بدلاً من ثلاث نوبات لا تُستغل طاقتها بالكامل. وأسفرت عملية إعادة هيكلة القوى العاملة المنظمة هذه عن تحديد 145 وظيفة تشغيلية زائدة عن الحاجة. وقاد المدير التنفيذي مفاوضات شفافة مع النقابة المحلية واتفق على حزمة تعويضات إنهاء الخدمة تتسم بالمسؤولية الاجتماعية، وهو جوهر المفاوضات في أي عملية إعادة هيكلة للقوى العاملة تتوافق مع القوانين في رومانيا.

تولى المدير التنفيذي إدارة جميع الإخطارات مع مكتب العمل في تيميش (ITM). وسارت عملية التسريح الجماعي دون أن ينجح أي موظف في الطعن أمام المحكمة. كما قام الفريق بتقديم مكافآت إنجاز لـ 35 من فنيي تركيب القوالب ومهندسي العمليات الأساسيين. وحافظت نسبة التسليم في الموعد المحدد للعملاء على مستوى 99.4% طوال فترة الانتقال.

بحلول اليوم المائة، كان المصنع قد خفض تكاليف العمالة المباشرة بنسبة 27%. وانخفضت النفقات العامة الثابتة للمصنع بمقدار 1.6 مليون يورو سنويًا. وعاد المصنع إلى هامش تشغيلي بلغ 8.5%.

الأسئلة الشائعة حول إعادة هيكلة القوى العاملة في رومانيا

لماذا يتم تعيين مدير تنفيذي مؤقت لشؤون الأبحاث السريرية (CRO) من أجل إعادة هيكلة القوى العاملة في رومانيا؟

عادةً ما يعيش مديرو المصانع المحليون داخل المجتمع المحلي ويعرفون العائلات المتضررة شخصيًا. وطلب منهم قيادة عمليات تخفيض كبيرة في عدد الموظفين يخلق صراعًا حقيقيًّا، لأنهم سيظلون مضطرين للعمل هناك بعد ذلك. وعادةً ما تكون النتيجة حلًّا وسطًا يحافظ على العلاقات بدلاً من استعادة الربحية. يمكن لمسؤول تنفيذي مؤقت مستقل أن يتحمل هذا الضغط وينفذ الخطة بشكل احترافي. وبذلك يظل فريق القيادة المحلي مركزاً على إدارة المصنع خلال عملية إعادة هيكلة القوى العاملة.

كم من الوقت تستغرق عملية إعادة هيكلة المصانع وفقًا للقانون في رومانيا؟

تستغرق هذه العملية ما لا يقل عن 45 إلى 60 يومًا. ويأتي ذلك في إطار الالتزام بفترة التشاور والإخطارات الإدارية المنصوص عليها في المواد من 68 إلى 74 من قانون العمل الروماني. إن وضع جدول زمني واقعي منذ البداية، بدلاً من محاولة تقليصه، هو ما يحمي عملية إعادة هيكلة القوة العاملة من أي طعون قانونية لاحقة.

ما هي المخاطر القانونية المترتبة على عدم الامتثال للقوانين أثناء عملية إعادة هيكلة القوى العاملة في رومانيا؟

تحمي محاكم العمل الرومانية الموظفين حمايةً شديدةً استنادًا إلى الأسس الإجرائية. فإذا كانت المشاورات غير مكتملة، أو إذا تخطت الشركة الموعد النهائي للإخطار، فإن المحاكم عادةً ما تبطل قرارات الفصل. وعندئذٍ تصبح الشركة ملزمة بدفع الرواتب بأثر رجعي، كما يتعين عليها إعادة الموظفين الذين خضعوا لعملية إعادة الهيكلة إلى وظائفهم. والالتزام بالإجراءات ليس أمرًا اختياريًّا؛ بل هو الفارق بين عملية إعادة هيكلة ناجحة للكوادر البشرية وعملية يتم إلغاؤها.

كيف تمنع إعادة الهيكلة المؤقتة لشركة CRO فقدان الكوادر الرئيسية؟

إن التواصل السريع والشفاف خلال الأسبوع الأول أكثر أهمية من أي مكافأة احتفاظ بمفردها. وبمجرد أن يحدد المدير التنفيذي المؤقت المتخصصين ذوي الأهمية الحيوية للمهمة، فإن اتفاقيات الاحتفاظ الرسمية تضمن بقاءهم قبل أن يبدأوا في البحث عن فرص عمل أخرى. أما التواصل الواضح والصريح الذي يوضح أن إعادة هيكلة القوى العاملة تحمي مستقبل المصنع على المدى الطويل، بدلاً من تهديده، فيقوم بالباقي.

إن التعرف المبكر على النقطة الفاصلة التي تستدعي إعادة هيكلة القوة العاملة يحمي قيمة المؤسسة. كما يضمن التزام العملية بالمتطلبات القانونية الرومانية. ويحافظ أيضًا على القدرة التنافسية للمصنع بمجرد قيام مجلس الإدارة بإعادة ضبط قاعدة التكاليف.

مقالات ذات صلة:

تصل الضغوط المتعلقة بالهامش في أحد فروع الشركة في أوروبا الوسطى أحيانًا إلى درجة تجعل المقر الرئيسي يفكر في إعادة هيكلة القوى العاملة. أ شريك مؤقت في CE يمكن أن يساعد في تحديد الصلاحيات التنفيذية التي تقتضيها الظروف الراهنة.