ليس لديك الوقت الكافي لقراءة المقال كاملاً؟ استمع إلى الملخص في دقيقتين.
تُعد الشركات الألمانية من بين أكثر الشركات انضباطاً في مجال التصنيع العالمي.
فهم يبنون مصانع تدوم لعقود، ويحافظون على معايير الجودة التي لا يمكن لمعظم الأسواق أن تضاهيها، ويديرون التعقيد بدقةٍ تحظى بإعجابٍ حقيقي في جميع أنحاء العالم.
ثم يفتتحون مصنعاً في الولايات المتحدة ويكتشفون أن أياً من ذلك لا ينتقل تلقائياً.
النموذج الذي يعمل بشكل جيد في المنزل
نموذج "ميتلستاند" مميز وناجح.
مملوكة لعائلة. ذات توجه طويل الأجل. قوى عاملة ذات ولاء مؤسسي عميق. موظفون تلقوا تدريباً مهنياً وبقوا لعقود من الزمن. مدراء نشأوا داخل المؤسسة ويعرفونها من الألف إلى الياء.
يحقق هذا النموذج نتائج استثنائية في ألمانيا. المشكلة ليست في النموذج.
تكمن المشكلة في افتراض أنها تنتقل.
ما لا ينتقل عبر المحيط الأطلسي
أربعة أشياء تفاجئ الشركات الألمانية باستمرار عندما تعمل في الولايات المتحدة.
1. ولاء القوى العاملة ومدة الخدمة
في ألمانيا، يبقى الموظفون. فمدة الحيازة التي تصل إلى عشر أو خمس عشرة أو عشرين سنة أمر طبيعي. العلاقات بين الإدارة والقوى العاملة طويلة ومتعددة الطبقات.
في الولايات المتحدة، يكون التوظيف حسب الرغبة. يغادر الناس بسرعة، دون التزامات إشعار، ودون توقعات ثقافية بالالتزام طويل الأجل. فمدير المصنع الذي أمضى خمسة عشر عاماً مع الشركة في بافاريا غير موجود في جورجيا.
2. سرعة اتخاذ القرار وسلطة اتخاذ القرار
تُقدّر ثقافة الإدارة الألمانية القرارات المتأنية القائمة على توافق الآراء. حيث تتحرك الموافقات صعوداً في التسلسل الهرمي وتعود إلى الأسفل بتوافق تام.
على أرضية المتجر في الولايات المتحدة، تؤدي هذه السرعة إلى حدوث احتكاك. فالقرارات التي يجب أن تحدث في ساعة واحدة تنتظر ثلاثة أيام للتوقيع عليها. تقرأ القوى العاملة التأخير على أنه عدم تنظيم. وتتآكل المصداقية بهدوء.
3. تجربة المدير المغترب
كثيراً ما ترسل الشركات الألمانية مديراً ألمانياً موثوقاً به لإدارة المصنع الأمريكي أولاً. إنها غريزة مفهومة. ودائماً ما يؤدي ذلك إلى مشاكل.
يطبق المدير معايير الإدارة الألمانية على القوى العاملة الأمريكية. تتصادم أساليب التواصل. تتراجع القوى العاملة بطرق لا يدركها المدير. يتأثر الأداء. يعود المدير. تتكرر الدورة مع التعيين التالي.
4. أسلوب التواصل على الأرض
تتسم الاتصالات الإدارية الألمانية بأنها منظمة ومباشرة وقائمة على الوثائق. وهو يعمل بشكل جيد في البيئات التي تتشارك فيها القوى العاملة نفس ثقافة العمل.
تستجيب القوى العاملة الأمريكية للقيادة المرئية على مستوى الطابق الأرضي والقائمة على العلاقات. هذه الأساليب ليست متعارضة. لكنها تتطلب ترجمة واعية، وهذه الترجمة لا تحدث تلقائيًا.
النمط الذي يتكرر
أنشأت شركة عائلية ألمانية ذات تقاليد عريقة تمتد لأكثر من 120 عاماً مصنعاً في الولايات المتحدة منذ عقد من الزمان. بدأوا بمدير ألماني. لم يرق الأداء إلى مستوى التوقعات. أحضروا مديراً فنياً. لم يصلوا بعد إلى المستوى المطلوب. قاموا بتعيين رئيس أمريكي.
استقال الرئيس الأمريكي بإشعار قبل أسبوعين.
وبحلول الوقت الذي وردت فيه المكالمة، كان أحد الاستشاريين في الموقع مع خطة تحول لم ينفذها أحد. وكانت الخطة البديلة هي الإغلاق في حالة فشل عملية التحول.
هذا التسلسل المدير الألماني، المدير الفني، المدير الفني، الرئيس المحلي، الاستقالة، المستشار، الأزمة، ليس بالأمر الغريب. إنه النمط السائد. وينتهي الأمر دائماً تقريباً بفجوة في القيادة أكثر تكلفة وأكثر إلحاحاً من أي شيء توقعته الخطة الأصلية.
كيف يبدو الملف الشخصي للقيادة الصحيحة
الجواب ليس مغترباً ألمانياً.
كما أنه ليس موظفًا أمريكيًا محليًا بحتًا لم يسبق له أن قدم تقارير إلى مجلس إدارة أوروبي، ولا يفهم ثقافة الملكية، ولا يستطيع الترجمة بين عالمي التشغيل.
الملف الشخصي الذي يعمل في مصنع أمريكي مملوك لألمانيا هو ملف عابر للحدود بطبيعته:
- فهم ما تتوقعه الملكية العائلية الألمانية من حيث الحوكمة وإعداد التقارير والتوجه طويل الأجل
- معرفة كيفية قيادة قوة عاملة أمريكية من خلال الرؤية والوتيرة وأسلوب التواصل الذي يبني المصداقية على أرض الواقع
- القدرة على الترجمة بين توقعات المقر الرئيسي والواقع التشغيلي المحلي دون فقدان أي من الجمهور
- عمل في هذا النوع من هيكل التقارير متعدد الثقافات من قبل، تحت ضغط، وليس فقط في بيئة مستقرة
هذا ليس ملف تعريف يظهر على لوحة الوظائف القياسية. فهو موجود من قبل مقدمي الخدمات الذين يعملون تحديداً في التفويضات العابرة للحدود وقد وضعوا قادة في هذا التكوين الدقيق من قبل.
م المؤقتة وضعت قيادات مؤقتة في مواقع التصنيع الأمريكية المملوكة لألمانيا على هذا الأساس بالضبط، حيث قامت بتعيين قادة مؤقتين في مواقع التصنيع الأمريكية المملوكة لألمانيا على هذا الأساس بالضبط، مما أدى إلى الربط بين توقعات الحوكمة لمجموعة عائلية ألمانية والمتطلبات التشغيلية لموقع أمريكي يمر بأزمة أو مرحلة انتقالية.
ثلاثة أشياء يجب على الشركات الألمانية القيام بها بشكل مختلف
تتعلم معظم الشركات الألمانية التي لديها عمليات في الولايات المتحدة هذه الدروس بشكل تفاعلي. فهي ليست مضطرة لذلك.
1. التعامل مع استمرارية القيادة الأمريكية على أنها خطر على مستوى المجموعة.
ليست مسألة موارد بشرية محلية. وليس أمراً يديره الموقع الأمريكي بمفرده. إن سرعة سوق العمل في الولايات المتحدة تعني أن الوظيفة الشاغرة يمكن أن تظهر وتتفاقم قبل أن ينتهي المقر الرئيسي من مناقشة كيفية الاستجابة. تحتاج قيادة المجموعة إلى امتلاك زمام الأمور الطارئة.
2. وجود علاقة مزود عبر الحدود قبل الوظيفة الشاغرة.
إن الشركات التي تستجيب بشكل جيد لفجوة القيادة الأمريكية المفاجئة هي الشركات التي أجرت بالفعل محادثة واحدة مع مزود الخدمة. ليس عقداً. ليس ترتيباً رسمياً. فقط ما يكفي من الاتصال المسبق بحيث تهبط المكالمة العاجلة في مكان ما يمكن أن يتحرك خلال 72 ساعة.
3. قبول أن نموذج الإدارة يحتاج إلى توطين.
عدم التخلي. وليس التنازل عن الجودة أو الحوكمة. ولكن تعديل واعٍ لثقافة القوى العاملة، ووتيرة اتخاذ القرار، وأسلوب التواصل الذي يعمل بالفعل في مصنع أمريكي.
نموذج ميتلستاند هو أحد الأصول. في الولايات المتحدة، يحتاج إلى مترجم.
النقطة العمياء
الشركات الألمانية شركات تصنيع ممتازة. هذا ليس موضع شك.
النقطة العمياء هي افتراض أن ما يجعلها ممتازة في بافاريا سيجعلها ممتازة في جورجيا.
لن يحدث ذلك. والفجوة في القيادة التي تظهر عندما يلتقي هذا الافتراض مع الواقع التشغيلي الأمريكي تكون دائماً تقريباً أكثر تكلفة من تكلفة معالجتها قبل أن تصبح أزمة.
الدرس ثابت. ولا يجب أن يكون توقيته كذلك.
