Банкротство немецких поставщиков автомобилей: План действий финансового директора

Неделя, когда телефоны перестали звонить

Заказы замедлились. Денежные средства иссякли. Немецкий поставщик второго уровня с тремя заводами и 1200 сотрудниками был в двух платежных ведомостях от того, чтобы не выполнить свои обязательства. Отдел снабжения отметил неоплаченные счета за оснастку. Затем пришло сообщение из банка - нарушение ковенанта.

Это не было прогнозом. События разворачивались в режиме реального времени. И для финансового директора все теперь зависело от трех вещей: сохранения наличности, сохранения поставок и опережения событий.

Почему 2025 год будет другим

Число банкротств в Германии выросло в 2024 году, а число проблем с поставщиками продолжает расти. Больше всего пострадали игроки автомобильной отрасли - не только из-за вялого спроса, но и из-за более глубокого структурного давления.

По данным Falkensteg, число банкротств крупных компаний выросло на 31 % по сравнению с прошлым годом, причем поставщики оказались в центре внимания. В исследовании Roland Berger, посвященном поставщикам, текущий ландшафт называется "стагформация," где слабые объемы вступают в противоречие с необходимыми инвестициями в электрификацию и цифровые системы.

Рентабельность по EBIT сократилась до средних цифр, а индекс Института ifo показывает, что настроения в компании остаются красными, несмотря на небольшой июльский скачок.

В то же время стоимость энергии и рабочей силы не снизилась, а OEM-производители по-прежнему устанавливают жесткие ценовые условия. В условиях стагнации объемов и роста сложности 2025 год станет годом, когда Ликвидностью нужно руководить, а не брать на себя.

Дни 1-10: создание командного центра ликвидности

1) Постройте систему видимости наличности.

Настройте прогноз на 13 недель с ежедневным обновлением. Включите налоговые риски, риски, связанные с поставщиками, и риски, связанные с ковенантами. При необходимости учитывайте триггеры, связанные с ESG.

2) Немедленно сократите отток средств.

Приостановите открытые капитальные вложения и заморозьте несущественные расходы. Централизация кредитных решений. Ускорение выставления счетов и работа с задолженностями по вычетам.

3) Поговорите с вашими производителями комплектующих.

Свяжитесь с ведущими клиентами, чтобы уточнить график выпуска и порядок оплаты. Заранее выявляйте точки трения, чтобы избежать неожиданностей на поздних этапах.

4) Привлеките внешних руководителей, если это необходимо.

В экстренных случаях такие фирмы, как CE Interim, могут установить временный финансовый директор или CRO в течение 72 часов - человека, который сможет возглавить целевую группу по ликвидности и управлять координацией между заинтересованными сторонами с первого дня.

Дни с 10 по 25 - Обеспечьте доход, защитите поставки

1) Переход от защиты наличности к защите доходов.

Как только на карте появится окно ликвидности, действуйте быстро, чтобы защитить верхнюю строчку рейтинга. Обеспечьте доставку грузов и стабильность клиентов.

2) Определите приоритетность номеров прибыльных деталей.

Пересмотрите портфель активных продуктов. Сосредоточьтесь на тех частях, которые приносят прибыль, за которые можно выставить счет и которые уже сейчас находятся в движении. Не позволяйте внутренним блокировщикам или задержкам со стороны поставщиков задерживать ваши лучшие денежные потоки.

3) Устранение узких мест в доставке.

Выявите все, что замедляет выполнение заказа, - недостающие исходные данные, пробелы в процессе или нечеткие согласования с клиентами. Устраните их быстро, чтобы не допустить сползания доходов в книги следующего месяца.

4) Заведите разговор об индексации.

Используйте достоверные данные - рост стоимости рабочей силы, цен на энергоносители, инфляцию сырья - для возобновления обсуждения цен с OEM-производителями. Многие из них уже корректируют условия с другими поставщиками. Сейчас самое время попасть в их поле зрения и добиться уступок.

5) Стабилизируйте свою сеть доставки.

Если вы работаете на нескольких заводах или в нескольких географических регионах, выявите слабые звенья. Хрупкие узлы, будь то внутренние или аутсорсинговые, угрожают доверию клиентов.

6) Привлеките оперативную помощь, если это необходимо.

На этом этапе многие компании направляют на место опытных операционных руководителей, чтобы те держали оборону. CE Interim Часто в качестве поддержки назначают временных руководителей завода или участка, которые могут работать вместе с финансовыми специалистами, чтобы продолжать поставки в период реструктуризации ценовых условий.

Дни с 20 по 40 - исправьте то, что можно отправить сейчас

1) Сосредоточьтесь на практических изменениях, которые улучшат состояние наличности.

Это окно для принятия оперативных решений, которые будут действовать даже после того, как кризис утихнет. Каждое изменение, которое вы делаете сейчас, должно продвигать компанию к более экономичной и устойчивой модели.

2) Упростите ассортимент продукции.

Сократите низкомаржинальные SKU и уменьшите сложность вариантов. Переместите объемы на наиболее эффективные площадки и соответствующим образом перераспределите ресурсы. Обновляйте решения "делать или покупать" на основе данных о затратах в режиме реального времени. Если инсорсинг обеспечивает контроль и скорость, действуйте.

3) Перераспределите трудовые ресурсы в соответствии с подтвержденными объемами.

Используйте обновленные сигналы спроса, чтобы изменить график смен и перераспределить команды. Чтобы грамотно управлять ресурсами, не обязательно проводить формальную реструктуризацию.

4) Ужесточите процесс передачи заказа в кассу.

Выставляйте счета сразу после отгрузки товара. Быстро решайте спорные вопросы. Обеспечьте более строгий кредитный контроль. Это не административная чистка - это прямые рычаги, которые улучшат вашу 13-недельную денежную позицию.

5) Пересмотрите систему внутренних стимулов.

Откажитесь от целевых показателей только по EBIT. Привяжите переменную оплату труда к показателям, ориентированным на денежные средства, - DSO, разрешение споров и непрерывность обслуживания клиентов. Ориентируйте все функции на одну и ту же северную звезду.

Дни 30-60: выбор законного пути

Настало время оценить юридические возможности. Есть ли у вас поддержка для реструктуризации в качестве действующего предприятия? Или вам нужна формальная основа - StaRUG или Schutzschirm - для проведения реструктуризации?

Если StaRUG имеет смысл, подготовьте свой обязательный план. Если вероятность появления Schutzschirm высока, заблаговременно обратитесь к своим консультантам и начните внутреннюю подготовку к самоуправлению.

В любом случае, время пришло:

• Завершение подготовки аудированных финансовых отчетов и сценарных прогнозов
• Предварительное согласование с кредиторами и крупными производителями комплектующих
• Составьте карту поставщиков и их объемов
• Подготовка сообщений для рабочего совета

В это время фирмы часто привлекают временного специалиста по управлению проектами (PMO) - человека, который будет согласовывать работу юридических консультантов, координировать подачу документов и руководить реализацией проекта. CE Interim поддерживает клиентов на этом переходном этапе и обеспечивает чистую передачу дел внутренним командам.

Общайтесь без паники

В трудные времена уверенность приходит благодаря ясности. А не от вращения.

На первой неделе OEM-производители должны услышать, что вы оцениваете ликвидность и операционную деятельность. На третьей неделе они ожидают план. На пятой неделе вы должны приступить к его выполнению.

Рабочий совет должен заранее узнать о последствиях для занятости, сроках и о том, что делается, чтобы избежать более глубоких сокращений. Не зарывайте инициативу. Покажите численность, движение и уважение.

Банкам и консультантам тоже не нужны спины - им нужны данные. Точность прогнозов. Платежная дисциплина. Контроль над поставками.

Board Slide: Доказательства через 60 дней

К 60-му дню совет ожидает резкого, обоснованного обновления:

• Как сейчас обстоят дела с ликвидностью по сравнению с первым днем
• Какие уступки были получены от OEM-производителей
• Какой юридический путь выбрать
• Какие структурные мероприятия были проведены - на уровне завода, продукта или команды

Впишите это в общую картину: настроения по-прежнему негативные, количество банкротств растет, но ваша реакция быстрая и реальная.

За пределами 60-дневного окна

Работа не заканчивается на 60-й день. Во многих отношениях именно тогда начинается самое сложное.

Ведение еженедельных денежных расчетов. Проводить ежеквартальные проверки индексации и ценообразования. Проводите проверки эффективности работы сайта. Ограничьте зависимость от одного поставщика. Не позволяйте прогрессу скатываться к неустойчивости.

Если слияния и поглощения в условиях кризиса - это часть вашего будущего, начните создавать информационную комнату уже сейчас. Выделите свой посткризисный след - более низкую базу затрат, обеспеченные объемы и стабилизированное руководство.

В такой год, когда немецкие поставщики сталкиваются со сжатием маржи, стагнацией объемов и высокими постоянными затратами, не стоит ждать, пока системы спасут вас.

Исполнение - вот в чем разница. И в первые 60 дней исполнение - это все.