Не хватает времени на чтение полной статьи? Прослушайте краткое содержание за 2 минуты.

Во многих неудачливых организациях проблема заключается не в отсутствии проницательности. К тому моменту, когда ситуация ухудшается, анализ часто бывает тщательным, разумным и внутренне согласованным. Существует несколько сценариев. Риски отображены на карте. Компромиссы понятны. Колоды впечатляют.

И все равно бизнес терпит крах.

Это не парадокс. Это закономерность.

Отличный анализ не терпит неудач. Исполнение терпит неудачу, когда никто не имеет структурной возможности выполнять решения, когда они становятся необратимыми.

Почему организации обращаются к анализу, когда давление возрастает

Когда давление нарастает, анализ чувствует себя в безопасности. Он создает движение без обязательств. Заказ еще одного исследования, еще одного сценария или еще одной диагностики свидетельствует о контроле и усердии, особенно на уровне совета директоров. Это позволяет выиграть время, распределить ответственность и отсрочить личный риск.

Консультанты отлично справляются с тем, для чего их нанимают. Они проясняют сложности, предлагают варианты и проверяют предположения на прочность. На ранних или стабильных этапах это именно то, что нужно организациям.

Проблема начинается, когда анализ становится заменой авторитета.

В определенный момент вопрос уже не звучит так: “Что мы должны сделать?”, а звучит так: “Кто готов это сделать, подписать и нести последствия?”. Анализ не дает ответа на этот вопрос. На этот вопрос отвечают люди.

Где исполнение действительно нарушается

Исполнение редко рушится из-за неясности плана. Оно рушится из-за того, что ответственность раздваивается по мере увеличения воздействия.

Происходит знакомая последовательность действий. Рекомендации сходятся. Руководство кивает в знак согласия. Все согласны с направлением, но никто не хочет действовать первым. Решения эскалируются, затем откладываются. Создаются комитеты для “согласования действий заинтересованных сторон”. Советников просят уточнить уже принятые выводы.

Технически ничего не происходит. Ничего решительно не происходит.

Когда решения приближаются к точке невозврата, поведение меняется. Внутренние лидеры колеблются не потому, что они не согласны, а потому, что цена ошибки становится личной. Юридические, репутационные и карьерные риски переходят из разряда абстрактных в разряд конкретных. Авторитет ослабевает именно тогда, когда он больше всего нужен.

Это тот момент, когда исполнение начинает давать сбои, даже если анализ проведен грамотно.

Почему консультанты не могут нести риск исполнения

Это не критика консультантов. Это структурная реальность.

Консультанты дают рекомендации. Они не несут установленной законом ответственности. Они не подписывают документы, не сталкиваются с регулирующими органами, не ведут переговоры с профсоюзами и не объясняют последствия сотрудникам и контрагентам. Их роль - информировать о принятых решениях, а не принимать на себя их последствия.

По мере того как ситуации становятся все более опасными, эта граница становится критической. Чем необратимее решения, тем меньше значения имеет анализ и больше - полномочия. Если никто в организации не может или не хочет взять на себя эти полномочия, исполнение застопоривается.

По иронии судьбы, именно тогда организации часто заказывают еще больше аналитики. Это кажется продуктивным, но увеличивает дистанцию от принятия решений. Интуиция накапливается. Подотчетность - нет.

Иллюзия прогресса

Со стороны эти организации кажутся активными. Встречи множатся. Рабочие потоки продвигаются вперед. Обновления происходят часто. Советы регулярно получают отчеты. Все выглядит занятым.

Внутреннее выполнение заморожено.

Клиенты чувствуют нерешительность. Поставщики ужесточают условия. Регуляторы теряют терпение. Денежные средства утекают из-за задержек и нерешительности, за которые никто не отвечает в явном виде. Крах, когда он наступает, редко бывает внезапным. Это совокупный результат неуправляемого исполнения.

Позже задается вопрос: “Почему мы не приняли меры раньше, когда знали?”.”

Неудобный ответ заключается в том, что знание никогда не было проблемой.

Что на самом деле требуется для выполнения

Исполнение под давлением требует трех вещей, которые не может обеспечить анализ: авторитета, присутствия и воздействия.

Полномочия означают право принимать решения и подписывать их, а не просто рекомендовать. Присутствие означает присутствие при принятии решений, а не при назначении встреч. Подверженность риску означает признание того, что решения влекут за собой последствия, которые невозможно переложить на плечи других.

Когда эти элементы отсутствуют, исполнение становится перформативным. Планы существуют, но действия запаздывают. Ответственность разделяется до тех пор, пока не исчезает.

Вот почему исполнение часто возобновляется только тогда, когда кто-то структурно уполномочен его осуществлять.

Почему полномочия по исполнению меняют результаты

Когда полномочия по исполнению решений восстанавливаются четко и наглядно, поведение быстро меняется. Решения перестают ждать консенсуса. Последовательность действий становится последовательной. Внешние заинтересованные стороны реагируют по-другому, потому что ответственность больше не является двусмысленной.

Речь идет не о героическом лидерстве или лучшей коммуникации. Речь идет о назначении человека, чья роль заключается в выполнении того, что уже известно, без защиты будущего внутри организации.

Во многих ситуациях мы видим CE Interim, Организации обращаются за помощью к исполнителям только после того, как анализ исчерпан. К этому времени проблема заключается не в отсутствии понимания. Проблема в отсутствии человека, готового и способного взять на себя груз действий.

Настоящий урок, скрывающийся за неудачными стратегиями

Когда хорошо продуманная организация терпит крах, очень соблазнительно обвинить в этом стратегию, консультантов или рынок. Чаще всего причина неудачи кроется в разрыве между знанием и действием.

Анализ может осветить выбор. Он не может сделать его.

Провал не потому, что ответы были неверными, а потому, что никто не смог принять меры, когда это было особенно важно. Бизнес редко рушится от незнания. Они рушатся от нерешительности, замаскированной под усердие.

Понимание этой разницы отличает организации, которые восстанавливаются, от тех, кто продолжает заказывать лучшие ответы, в то время как результаты ухудшаются.

В какой-то момент исполнение перестает быть аналитической проблемой. Это проблема лидерства.