Не хватает времени на чтение полной статьи? Прослушайте краткое содержание за 2 минуты.

За пять лет производство по принципу "точно в срок" дважды дало сбой в масштабе. В 2021 году компания Ford потеряла более миллиона автомобилей из-за того, что поставщики микросхем второго уровня иссякли и никто не составил карту зависимости.

В 2026 году транзит судов через Ормузский пролив в течение нескольких недель сократился более чем на 95 %, а наиболее уязвимыми оказались во многих случаях те же компании, которые были наиболее уязвимы в 2021 году.

Первая неудача была объяснена тем, что такое случается раз в столетие. Вторая неудача снимает это оправдание.

JIT потерпел неудачу не из-за плохого исполнения. Он потерпел неудачу, потому что его основное предположение было неверным.

Модель "точно в срок" не является несовершенной сама по себе. Это модель, построенная на конкретном предположении: цепочки поставок фундаментально стабильны, время транзита предсказуемо, а геополитическая инфраструктура, лежащая в основе глобальной торговли, не подвержена катастрофическим сбоям.

2020-е годы четыре раза за шесть лет опровергли это предположение:

• 2020: Компания Covid нарушила производство и логистику во всем мире
• 2021: Эвер Гивен на шесть дней заблокировал Суэцкий канал, что привело к задержкам в торговле на сумму около 400 миллионов долларов в день.
• 2023: Нападения хути нарушили судоходство по Красному морю с конца года
• 2026: Ормузский пролив закрылся, что МЭА назвало крупнейшим нарушением поставок в истории мирового рынка нефти

Четыре крупных потрясения в цепочке поставок за шесть лет - это не просто череда случайностей. Это свидетельство того, что изменилась сама операционная среда. Система JIT была разработана для мира, который больше не является надежным.

Почему компании восстановили бережливость после 2021 года и почему это решение было рациональным

Реакция после сбоя в работе компании Covid была искренней. Устойчивость стала приоритетом на уровне совета директоров. В разных отраслях проводились мероприятия по выявлению поставщиков. Изучались возможности двойного поиска поставщиков. Стратегии создания резервных запасов обсуждались всерьез и в срочном порядке.

Затем, в течение последующих восемнадцати месяцев, бережливость вернулась. Не потому, что компании забыли урок, а потому, что структура стимулов, определяющая решения по цепочкам поставок, не изменилась. Финансовых директоров оценивают по эффективности использования оборотного капитала.

Руководителям цепочек поставок, поддерживающим стратегические буферные запасы, приходится оправдывать затраты на их хранение в каждом стабильном квартале. Давление на маржу для восстановления эффективности постоянно и незамедлительно. Риск отсутствия устойчивости - периодический и отдаленный, пока его нет.

Это не корпоративная иррациональность. Лидер, создающий буфер, который никогда не используется, выглядит неэффективным. Лидер, который убирает буфер, и в результате возникают сбои, выглядит неудачливым. В большинстве организаций к этим двум исходам относятся несимметрично. Эта асимметрия - структурная причина, по которой бережливость возвращается после каждого потрясения.

Причина, по которой JIT возвращается после каждого кризиса, заключается не в том, что компании не учатся. Дело в том, что структура мотивации поощряет поведение, создающее уязвимость, и наказывает поведение, которое ее предотвращает.

Что кризис в Ормузе показывает о компаниях, которые действительно изменились

Разница в том, как компании справляются с нынешними потрясениями, очевидна, и она сильно коррелирует с тем, действительно ли они перестроили свои цепочки поставок после 2021 года или только заявили об этом.

Компании, управляющие с уверенностью построение многоуровневых стратегий инвентаризации вместо создания общих запасов: стратегические запасы по ресурсам с длинным хвостом поставщиков, ограниченными альтернативами или зависимостью от одного источника, и сокращение позиций по сырьевым ресурсам с множеством квалифицированных поставщиков.

Они квалифицировали альтернативные источники еще до того, как в них возникла потребность, - процесс, занимающий от шести до восемнадцати месяцев для высокоточных материалов. Они включили возможность выбора маршрута в логистические схемы, так что изменение маршрута через мыс Доброй Надежды - это дополнительные расходы, а не остановка производства.

Компании, которые вернулись к чистому бережливому производству в чрезвычайных ситуациях делают то, что первая группа делала заранее: ищут альтернативные варианты, создают буферные запасы и платят за то и другое по высоким ценам. Экспертная группа Supply Chain Digital во время Ормузского кризиса отметила, что компании, которые делают все правильно, относятся к устойчивости как к проблеме приоритетов.

Защита грузов, подверженных высоким нагрузкам. Гибкие грузы оптимизируются. Это различие требует архитектуры, созданной до сбоя, а не импровизированной во время него.

“Добавьте буферные запасы” - это неправильный рецепт сам по себе

Инстинкт, возникающий после каждого сбоя в цепи поставок, заключается в том, чтобы увеличить запасы. Этот инстинкт отчасти верен, но сам по себе он неустойчив.

Политика "пустых" буферных запасов не выдержит следующей проверки финансового директора в стабильный период. Расходы на содержание запасов видны и незамедлительны. Риск, от которого защищают буферы, гипотетический до тех пор, пока он не исчезнет.

Без четких рамок, определяющих, какие факторы производства требуют стратегического буфера, политика разрушается изнутри, начиная с буферов, которые выглядят наиболее дорогостоящими, и заканчивая теми, которые имеют наибольшее значение.

Правильный рецепт - многоуровневая архитектура инвентаризации, основанная на реальной оценке уязвимости. Входные данные заслуживают стратегического буфера, если они отвечают всем трем следующим критериям:

• Единственный доминирующий источник или география, не имеющая надежной краткосрочной альтернативы
• Сроки подготовки к замене поставщика превышают шесть месяцев
• Прямые последствия для производства, если поставки будут прерваны на срок более двух-четырех недель

Входы, не отвечающие всем трем критериям, могут оставаться экономичными без существенного риска. Для создания такой архитектуры и ее защиты в стабильные периоды требуется постоянная оперативная ответственность, а не политический документ.

Компания Roland Berger прямо заявила об этом в своем анализе за апрель 2026 года: даже если перебои в Ормузском проливе будут устранены завтра, компании должны продолжать действовать на упреждение, поскольку возвращение к нормальной работе не будет немедленным.

Почему жизнестойкость не приживается без правильного руководства, которое ею владеет

Устойчивость цепочки поставок - это не политическое решение. Это постоянный операционный и финансовый компромисс, который должен создаваться, защищаться и поддерживаться человеком, обладающим полномочиями и авторитетом для выполнения всех трех задач.

Лидеры, которые добились устойчивости после 2021 года, обладают определенными способностями. Они достаточно хорошо понимают финансовый язык, чтобы защищать инвестиции в буферные резервы перед финансовыми директорами и советами директоров в стабильные периоды, и достаточно хорошо понимают операционный язык, чтобы с самого начала построить правильную архитектуру.

В большинстве организаций есть и то, и другое. Лидеры, у которых есть и то, и другое, проходят полный цикл: признание, реакция, восстановление и удержание позиций, когда эффективность возвращается.

В оценке KPMG на 2026 год четко указано: нарушения в цепочке поставок носят структурный, а не циклический характер. Планирование на случай нестабильности теперь является базовым. Этот базовый уровень требует, чтобы руководство цепочек поставок было готово к тому, что срывы станут постоянным, а не исключительным условием работы.

CE Interim привлекает опытных специалистов по цепочке поставок и временные руководители по операциям которые прошли полный цикл в течение 72 часов. Их ценность заключается не только в знании того, что нужно строить. Это институциональный авторитет, позволяющий отстоять его, когда придет квартальный обзор маржи и бережливость снова начнет казаться привлекательной.