Не хватает времени на чтение полной статьи? Прослушайте краткое содержание за 2 минуты.

Реструктуризация редко проваливается из-за неправильного диагноза. В большинстве случаев цифры ясны, варианты известны, а направление движения уже обсуждалось на уровне совета директоров.

К моменту объявления о реструктуризации организация, как правило, уже смирилась с тем, что продолжать работу в прежнем режиме больше нецелесообразно.

Проваливается не стратегия. Проваливается лидерство в тот момент, когда исполнение становится необратимым.

Возможно, предприятие все еще работает. Клиенты обслуживаются, заводы работают, отчеты продолжают поступать. На первый взгляд, ничего не нарушено. Однако прогресс замедляется, решения начинают отклоняться, а сроки незаметно срываются.

Это не растерянность или сопротивление. Это раннее формирование пробела в лидерстве под давлением.

Когда решение существует, но его выполнение затягивается

Как только решение о реструктуризации принято, за ним должно последовать исполнение. Однако многие организации теряют темп именно на этом этапе.

Как правило, возникает картина разумных действий, которые в совокупности замедляют прогресс:

• Решения передаются наверх, а затем откладываются.
• Временные или “действующие” роли устанавливаются без четких полномочий
• Руководящие комитеты множатся, чтобы разделить ответственность
• Внешних консультантов просят уточнить уже понятные сценарии

Каждый шаг кажется разумным по отдельности. Вместе они размывают право собственности именно в тот момент, когда требуется ясность. Проблема не в отсутствии планирования. Дело в отсутствии человека, который бы четко отвечал за переход от решения к последствиям.

Как руководство отступает в реальных реструктуризациях

Отступление руководства при реструктуризации редко бывает драматичным и публичным. Чаще всего это тонкий и профессионально оправданный шаг.

Генеральный директор уходит в ответственный момент, связанный с личными проблемами или состоянием здоровья. Финансового директора распределяют по нескольким подразделениям или тихо переводят на другую должность.

Назначается управляющий директор с неясными полномочиями и неопределенной датой окончания работы. Полномочия переходят от названных лиц к комитетам, эскалационным форумам и общей подотчетности.

Эти шаги не являются иррациональными. В некоторых случаях отступление является преднамеренным. В других - из-за конфликта собственников, паралича управления или простой перегрузки в сложных групповых структурах. Эффект для исполнения один и тот же.

Постоянные руководители нанимаются для сохранения преемственности, репутации и долгосрочной карьеры. Когда реструктуризация переходит от анализа к действиям, таким как закрытие предприятий, сокращение персонала, продажа активов или подача документов в регулирующие органы, характер воздействия руководства меняется.

Цена ошибки становится личной. Лидерство не терпит поражения. Оно отключается.

Что заполняет вакуум, когда авторитет исчезает

Когда высшее руководство отходит на второй план, риск не исчезает. Он перераспределяется.

Полномочия разделены по функциям и уровням. Подотчетность становится размытой. Менеджеров среднего звена просят подготовить варианты, управлять последствиями и поддерживать стабильность операций, но при этом не уполномочивают принимать решения.

Комитеты заменяют названных владельцев, добавляя процесс, но снимая ответственность. Советники проводят анализ, но никто не хочет подписывать документы.

Организация продолжает работать, но никто уже не несет четкой ответственности за результаты.

Именно здесь многие советы директоров неправильно оценивают ситуацию. Они видят активность и предполагают прогресс. В действительности же исполнение потеряло свой якорь.

Почему время незаметно становится самой большой угрозой

Бизнес не ждет, пока управление перестроится.

Денежные средства продолжают утекать через неэффективные системы, которые никому не принадлежат. Поставщики и клиенты теряют доверие, поскольку принятие решений затягивается. Банки, регулирующие органы и потенциальные покупатели работают по своим собственным графикам.

Задержки усугубляются за счет премиальных перевозок, эскалации клиентов, несоблюдения требований и давления на оборотный капитал задолго до официального объявления кризиса.

На этом этапе опасность заключается не в немедленном крахе. Опасность заключается в неуправляемом исполнении, когда ценность теряется постепенно и незаметно.

Почему способные внутренние менеджеры колеблются

Когда исполнение замедляется, советы директоров часто ожидают, что внутренние менеджеры сделают шаг вперед и восполнят пробел. На практике многие не решаются, даже если они компетентны и преданы делу.

Причина не в возможностях. Это несоответствие между полномочиями и воздействием.

Реструктуризация заставляет принимать решения, угрожающие личности, наследию и личной безопасности. Закрытие сайта, которым вы управляли много лет. Реорганизация команды, которую вы создали. Подготовка к продаже, которая может исключить вашу собственную роль.

Менеджеров просят нести необратимые последствия, не предоставляя им соответствующих полномочий или защиты.

В этом контексте ожидание часто кажется более безопасным, чем решительные действия. Сопротивление редко бывает громким или конфронтационным. Оно пассивно, процедурно и вежливо. К тому моменту, когда нерешительность становится заметной, окно для благоприятного исхода уже закрывается.

Почему увеличение числа консультантов не решит проблему нехватки руководителей

Обычно в этот момент организации добавляют новых советников. Больше анализа, больше сценариев, больше деки. Процесс кажется активным и контролируемым, особенно под пристальным вниманием совета директоров.

Но советы не влекут за собой установленной законом ответственности.

В промышленной и регулируемой среде ответственность лежит на названных лицах, подписях, документах и решениях, принимаемых регулирующими органами. Слайды не подписывают документы. Отчеты не сталкиваются с сотрудниками, профсоюзами, банками или природоохранными органами.

На этом этапе исполнение - это не проблема консалтинга. Это проблема руководства.

Кто-то должен нести юридическую ответственность, отвечать за последовательность действий и стоять перед неудобными последствиями не один раз, а много раз.

Как быстро восстановить полномочия исполнителя

Реструктуризация набирает обороты только тогда, когда полномочия по исполнению четко и наглядно восстанавливаются. Для этого не нужно пересматривать стратегию или перекраивать план. Для этого нужен лидер, обладающий мандатом, полномочиями и дистанцией, чтобы выполнять решения, которых другие избегают.

Вот почему временное руководство становится эффективным в ситуациях реструктуризации на поздних этапах. Не потому, что временные руководители - лучшие менеджеры, а потому, что они структурно другие.

Они не защищают свое будущее в организации и не управляют карьерной оптикой, что позволяет им подписывать решения, которых другие избегают, выдерживать давление без политических расчетов и выполнять то, что уже известно как необходимое.

Когда у вас есть полномочия, скорость возвращается. Последовательность действий становится четкой. Внешние заинтересованные стороны реагируют по-другому, потому что подотчетность снова становится видимой.

Во многих ситуациях, с которыми мы сталкиваемся в CE Interim, чувствительность к цене уже резко сужается к тому моменту, когда нам звонят, потому что промедление становится самым дорогим вариантом.

Реальное решение проблемы нехватки лидеров в реструктуризации

Недостаток лидерства в реструктуризации не устраняется лучшими планами, более сильными сообщениями или дополнительными семинарами по согласованию. Он устраняется восстановлением полномочий по исполнению в тот момент, когда постоянное руководство рационально отступает.

Предприятия редко терпят неудачу из-за отсутствия выбора. Они терпят неудачу, потому что руководство отступает до начала исполнения, и никто вовремя не заменяет его.

Когда руководство спокойно отходит назад, бизнес не приостанавливается. Он принимает решения через последствия.

Чем раньше будет признана эта реальность, тем больше возможностей для контроля.