Не хватает времени на чтение полной статьи? Прослушайте краткое содержание за 2 минуты.

Отрицательный денежный поток часто объясняют как финансовую проблему.
На самом деле, как правило, это Провал руководства, который проявляется в цифрах.

Когда компаниям не хватает денег, первый рефлекс - посмотреть на финансового директора, прогноз или модель отчетности. Но в большинстве реальных ситуаций финансы не создавали проблему. Финансы просто зафиксировали ее.

Денежный поток становится отрицательным, потому что решения в организации перестают соответствовать реальности. И когда это происходит, никакая электронная таблица вас не спасет.

Почему проблемы с деньгами редко начинаются в финансовой сфере

Финансовые команды измеряют денежные средства.
Лидерские команды создают условия, которые либо защищают, либо разрушают ее.

Подумайте о том, где на самом деле находятся крупнейшие игроки на рынке:

• Продажи определяют дисциплину ценообразования, условия оплаты и размер скидок
• Операции определяют уровень запасов, стабильность производства и количество брака
• Закупки ведут переговоры с поставщиками об условиях и сроках оплаты
• Руководство утверждает проекты, капитальные вложения и обязательства по численности персонала

Все эти решения формируют денежный поток задолго до того, как финансовый отдел составит отчет о нем.

Когда руководители продолжают работать так, как будто рост, спрос или маржа остаются нетронутыми, денежные средства становятся безмолвной жертвой. К тому моменту, когда финансовый отдел обращает внимание на проблему, ущерб уже нанесен.

Миф об “исправлении ситуации с наличностью” с помощью лучшего прогнозирования

Многие компании в ответ на отрицательный денежный поток обращаются к финансистам за более точными прогнозами.

Прогнозирование очень важно. Но прогнозирование не создает денежные средства.
Она лишь раскрывает последствия лидерского поведения.

В здоровых организациях прогнозы действуют как системы раннего предупреждения. В стрессовых организациях они превращаются в инструменты успокоения. Предположения смягчаются. Сроки растягиваются. Плохие новости откладываются до тех пор, пока они не станут неизбежными.

В этот момент прогноз перестает быть инструментом управления. Он превратился в комфортное одеяло.

Неудобная правда заключается в следующем:
Денежные средства исчезают не потому, что прогнозирование слабое. Они исчезают потому, что при принятии решений игнорируется то, о чем уже говорит прогноз.

Денежный поток отражает то, как руководители справляются с плохими новостями

Отрицательный денежный поток ускоряется, когда лидеры откладывают реальность.

Проекты продолжаются, потому что их остановка означает провал.
Расходы продолжаются, потому что командам говорят “не расслабляться”.”
Клиентам предоставляется гибкость, поскольку отдел продаж не хочет увеличивать риск.

Каждое из этих решений по отдельности кажется разумным. Вместе они разрушают ликвидность.

Сильные лидеры поступают наоборот. Они сокращают петли обратной связи. Они поощряют раннюю эскалацию. Они относятся к плохим новостям как к оперативной информации, а не как к личной неудаче.

Когда руководство избегает неудобных разговоров, расплачиваться приходится в первую очередь деньгами.

Оборотный капитал - это дисциплина руководства, а не бухгалтерская метрика

Оборотный капитал часто обсуждается как техническая финансовая тема. Это не так.

Дни просроченных продаж определяются коммерческой дисциплиной.
Запасы определяются точностью планирования и операционной уверенностью.
Кредиторская задолженность определяется стратегией закупок и отношениями с поставщиками.

Если руководители позволяют подразделениям оптимизировать работу на местном уровне без общей ответственности за денежные средства, отрицательный денежный поток становится неизбежным.

Вот почему некоторые компании могут работать с отрицательным оборотным капиталом по своей воле, а другие терпят крах под его воздействием. В первом случае руководство сознательно выстроило операционную модель вокруг денежных средств. Во втором случае денежные средства просто неуправляемы.

Отрицательный денежный поток не всегда является тревожным сигналом.
Неконтролируемый отрицательный денежный поток - это всегда так.

Разрушение системы управления в первую очередь проявляется в виде проблем с наличностью

Наличные деньги неумолимы. Они выявляют слабое управление быстрее, чем обзоры стратегии или панели показателей эффективности.

Когда управление сильное:

• Расходные полномочия ясны
• Компромиссы очевидны
• Ответственность возложена на назначенных руководителей
• Решения принимаются со скоростью реальности

Когда управление ослабевает:

• Проекты дрейфуют, а не останавливаются
• Обязательства накапливаются, не давая покоя
• Никто не владеет полной картиной наличности
• Принятие решений замедляется, а денежные средства ускоряются

Во многих случаях денежные средства становятся отрицательными за несколько месяцев до того, как руководство признает, что управление провалилось. Цифры просто не хотят больше лгать.

Почему финансовые директора не могут решить проблему отрицательного денежного потока в одиночку

Финансовых директоров часто просят “решить проблему с наличностью”.”
В этом запросе неправильно понимается роль.

Финансы могут:

• Измерение ликвидности
• Модельные сценарии
• Зафиксируйте риск на ранней стадии
• Обеспечьте дисциплину отчетности

Что финансы не могут сделать, так это отменить лидерское поведение в организации.

Если продажи продолжают отдавать предпочтение объему, а не деньгам, финансы не смогут это исправить.
Если предприятия продолжают создавать запасы “на всякий случай”, финансы не смогут исправить ситуацию.
Если руководство откладывает решительные действия, финансы не смогут исправить ситуацию.

Проблема отрицательного денежного потока решается только тогда, когда руководство принимает на себя общую ответственность за денежные результаты.

Лидерские шаги, которые действительно восстанавливают контроль над наличностью

Компании, которые быстрее всего восстанавливают ликвидность, обычно последовательно выполняют несколько действий.

Они сокращают цикл принятия решений по денежным средствам до еженедельного, а не ежемесячного.
Благодаря им влияние денежных средств становится заметным во всех подразделениях, а не только в финансовых.
Они соотносят полномочия с подотчетностью, поэтому у решений о расходовании средств есть четкие владельцы.
Они воспринимают ранние плохие новости как преимущество, а не как угрозу.

Самое главное - они перестают относиться к наличным как к финансовая метрика и начать относиться к нему как к ограничение лидерства.

Когда временное руководство становится катализатором

В острых ситуациях внутренние лидеры часто слишком погружены в унаследованные решения, политику или оптимизм, чтобы перестроить поведение достаточно быстро.

Именно здесь советы директоров, владельцы или инвесторы иногда привлекают временные финансовые директора, директора, операционные директора или руководители реструктуризации единственной задачей которого является восстановление кассовой дисциплины в организации.

Такие фирмы, как CE Interim Мы поддерживаем компании в такие моменты, направляя опытных временных руководителей, которые могут восстановить управление, ускорить процесс принятия решений и восстановить истинное положение дел с денежными средствами быстро и без задержек, связанных с постоянным наймом.

Ценность заключается не в технических знаниях в области финансов. Это лидерский авторитет, применяемый под давлением.

Настоящий урок, который должны принять лидеры

Отрицательный денежный поток - это не ошибка в бухгалтерском учете.
Это неудача в согласовании, смелости и выборе времени.

Когда лидеры относятся к деньгам как к чужой ответственности, они тихо исчезают. Когда же они относятся к ним как к общей обязанности руководства, даже сложные ситуации остаются преодолимыми.

Вопрос не в том, способна ли ваша финансовая команда.
Вопрос в том, готова ли ваша команда руководителей столкнуться с реальностью достаточно рано, чтобы защитить ликвидность.

Потому что в конечном итоге денежный поток не отражает намерений руководителей.
Она отражает то, что они терпят.