Не хватает времени на чтение полной статьи? Прослушайте краткое содержание за 2 минуты.

Кризис денежного потока в производстве редко начинается с пустого банковского счета.

Они начинаются незаметно, с небольших несоответствий между тем, что видят разные части бизнеса. К тому моменту, когда все соглашаются с тем, что проблема существует, возможности выбора уже сужаются.

Понимание этих ранних признаков отличает компании, которым удается предотвратить ущерб, от тех, кому это не удается.

Основная проблема: каждый видит что-то свое

В любой момент на ранних стадиях кризиса денежного потока часто происходит именно это:

• Совет стабильный показатель EBITDA и приемлемый бэклог не дают поводов для беспокойства
• Завод Компания имеет дело с нарушениями графика, ростом затрат и растущими запасами.
• Казначейство пересматривает прогноз по денежным средствам третью неделю подряд
• Кредиторы тихо перешли от обычных проверок к запросам информации.

Ни одна из этих групп не ошибается. Они просто смотрят на разные части одной и той же картины. И пока эта картина остается фрагментарной, проблема растет.

Что видит совет директоров: Цифры выглядят хорошо

Советы директоров обычно отслеживают показатели EBITDA, динамику выручки, отставание от графика и резерв по ковенантам. На ранних стадиях денежного кризиса эти показатели часто выглядят приемлемыми.

Выручка держится. Маржа находится под некоторым давлением, но ничего тревожного в этом нет. На бумаге все еще существует запас прочности.

Слепое пятно: EBITDA - это бухгалтерский показатель. Денежные средства - это временная реальность. Бизнес может иметь положительный показатель EBITDA и при этом потреблять денежные средства, если оборотный капитал незаметно увеличивается, дебиторская задолженность растягивается с 45 до 58 дней, оборачиваемость запасов замедляется с 8x до 6x. Эти сдвиги не всегда четко отражаются в стандартных отчетах совета директоров.

Приборная панель выглядит хорошо. А вот операционная система под ней - нет.

Что испытывает растение: Трение

Обычно завод чувствует проблему первым, часто за несколько месяцев до того, как она проявится в финансовой отчетности.

Следите за этими ранними признаками:

• Графики производства становится все труднее соблюдать
• Ускоренные заказы и срочные перевозки, чтобы клиенты были довольны
• Наращивание запасов как защита от неопределенности
• Техническое обслуживание откладывается для защиты краткосрочных затрат
• Проблемы с урожайностью набирают обороты

Любой из них сам по себе - это просто операционная головная боль. Но когда они появляются вместе, они делают что-то специфическое с балансом, поглощая наличность еще до того, как выручка упадет.

Завод живет проблемой. В совете директоров об этом еще не слышали.

Что видит Казначейство: Прогноз, который продолжает меняться

Казначейство, как правило, первым чувствует, что что-то структурно меняется, даже если пока не может указать, что именно.

Знаки выглядят следующим образом:

• 13-недельный денежный прогноз нуждается в пересмотре в середине недели, а не только еженедельно
• Разброс прогнозов увеличивается: то, что раньше составляло +/-$2M, теперь +/-$6M
• Клиенты, которые раньше платили за 45 дней, теперь платят за 52.
• Платежи поставщикам требуют активного управления для сохранения отношений
• Использование револьвера начинает двигаться так, что кажется реактивным

Все это пока не похоже на кризис. Это похоже на череду разовых объяснений.

Но если казначей тратит больше времени на объяснение расхождений, чем на управление по плану, это уже сигнал. Усилия, необходимые для того, чтобы удержать ситуацию, сами по себе являются предупреждающим знаком. Просто об этом редко сообщают.

Что предполагают кредиторы: Распознавание образов

Кредиторы не ждут нарушения договора, чтобы составить свое мнение. Они читают закономерности, причем, как правило, по десяткам заемщиков одновременно, что позволяет им лучше видеть траекторию развития.

Что они смотрят до того, как произойдет что-то официальное:

1. Увеличивается ли частота запросов информации?
2. Совпадает ли изложение руководства с цифрами?
3. Оборотный капитал как процент от выручки имеет неправильную тенденцию?
4. Фактические показатели EBITDA постоянно отстают от прогнозов, даже незначительно?

При кредитовании на основе активов кредиторы могут спокойно ужесточать ставки авансирования под дебиторскую задолженность или товарно-материальные запасы по мере снижения показателей качества, сокращая доступный кредит без официального разговора. При структуре, основанной на движении денежных средств, кредиторы следят за коэффициентами покрытия и левереджа, а не только за нарушением пороговых значений.

Как только их уверенность в финансовой хватке руководства начинает ослабевать, их позиция на переговорах ужесточается. Сначала тихо, затем официально.

К этому моменту проблема заключается не в платежеспособности. Это снижение гибкости, а снижение гибкости быстро усугубляется.

Когда все сходится в одном месте

Самый опасный момент - это не первый пропущенный ковенант. Это когда все четыре точки зрения - совета директоров, завода, казначейства, кредиторов - внезапно объединяются вокруг одной и той же плохой новости после нескольких месяцев спокойных расхождений.

Почему так происходит? Потому что ранние предупреждающие знаки рационализируются:

• Наращивание запасов? “Клиенты попросили нас создать буферный запас”.”
• Давление на маржу? “Временные затраты”.”
• Пересмотр прогнозов? “Мы придерживаемся консервативных взглядов”.”
• Конверсия денежных средств снижается? Никто не отслеживает ее достаточно тщательно.

Команды менеджеров часто фокусируются на доходах, а не на ликвидности. Советы директоров предпочитают историю стабилизации, а не объяснение волатильности. Таким образом, разрыв между тем, что происходит на самом деле, и тем, что сообщается, остается открытым дольше, чем следовало бы.

Когда он наконец закрывается, он закрывается быстро. Для публичных компаний это может означать, что форма 8-K, кредитные поправки, раскрытие информации о существенной ликвидности, смена руководства - все это происходит в течение нескольких недель. То, что было внутренней проблемой, становится внешней.

Что делать

Время действовать наступает не тогда, когда кредиторы активизируются. Оно наступает раньше, когда вышеуказанные признаки уже видны, но еще не имеют формальной связи.

Три вещи, которые имеют наибольшее значение на этом этапе:

1. Интегрируйте виды.

Трение на заводе, колебания в казначействе и отчетность совета директоров должны рассматриваться вместе, а не в отдельных силосах. Кризис живет в разрыве между ними.

2. Переключите внимание на денежные средства, а не только на прибыль.

EBITDA управляется. Следят за конверсией денежных средств. Такое смещение акцентов может выдать реальную картину на несколько недель раньше.

3. Установите четкие финансовые полномочия.

Если ответственность за ликвидность распределена между функциями или неясна, предупреждающие знаки не будут никем замечены. Кто-то должен отвечать за полную картину. В ситуациях, когда внутренние возможности ограничены или существующая команда слишком близка к проблеме, некоторые советы директоров привлекают временный финансовый директор или финансового лидера на краткосрочной основе.

Не в качестве запасной стратегии, а для того, чтобы получить независимый взгляд на цифры, восстановить дисциплину прогнозирования и стабилизировать отношения с кредиторами, пока бизнес справляется с давлением. Это практичный вариант, о котором стоит знать до того, как ситуация заставит вас принять решение.

Кризис денежного потока в производстве носит кумулятивный характер. Каждая неделя неправильной видимости - это неделя сужения возможностей.

Компании, которые сдерживают ущерб, не обязательно те, кто первым увидел проблему. Это те, кто связал увиденное и принял меры до того, как четыре точки зрения сошлись в кризис. Иногда для этого требуется новое руководство. Иногда для этого нужно просто принять правильное решение на ранней стадии.