Не хватает времени на чтение полной статьи? Прослушайте краткое содержание за 2 минуты.

К прогнозам движения денежных средств часто относятся как к техническим инструментам.
В действительности они являются системами раннего оповещения об истине.

Когда бизнес входит в состояние стресса, первое, что перестает работать, - это не модель. Это поток плохих новостей в эту модель. К тому моменту, когда денежный прогноз “проваливается”, организация обычно игнорирует, откладывает или смягчает реальность в течение нескольких недель или месяцев.

Для финансовых директоров это различие имеет значение. Потому что если прогнозы проваливаются из-за математики, вы исправляете математику.
Если они терпят неудачу из-за поведения, культуры и управления, то исправить ситуацию можно совсем по-другому.

Неудобная правда о прогнозировании денежных средств в условиях кризиса

Большинство финансовых команд могут построить технически обоснованный прогноз.
Проблема не в компетентности. Это целостность информации под давлением.

В стабильные периоды небольшие искажения не имеют значения. Задержка платежа, срыв сроков поставки или превышение расходов могут быть поглощены. В условиях кризиса эти же искажения быстро усугубляются.

Прогнозирование денежных средств не работает в первую очередь потому, что:

• Негативная информация поступает с опозданием
• Предположения оспариваются недостаточно агрессивно
• Оптимизм вознаграждается больше, чем точность
• Решения принимаются быстрее, чем обновляются прогнозы

Прогноз не рушится внезапно. Он тихо размывается, пока не становится непригодным для использования.

Почему плохие новости медленно распространяются в организациях

Игнорирование плохих новостей редко бывает преднамеренным. Оно носит структурный характер.

Двусмысленность убивает эскалацию

Сигналы раннего предупреждения часто бывают неясными. Задержка клиента может быть временной. Проблема с поставщиком может решиться на следующей неделе. Команды не решаются на эскалацию, пока не будут уверены.

К тому времени, когда приходит уверенность, деньги уже ушли.

Стимулы предпочитают стабильность правде

Менеджеров не вознаграждают за волатильность. Они вознаграждаются за “контроль”. Это создает давление, заставляющее сглаживать цифры, откладывать признание проблем или переводить негативные события в разряд временных проблем.

Прогноз становится предметом переговоров, а не зеркалом.

Иерархии замедляют реальность

Плохие новости продвигаются вверх медленно, особенно когда организация находится в состоянии стресса. Каждый слой немного фильтрует сообщение, стараясь быть полезным, конструктивным или обнадеживающим.

К тому моменту, когда она доходит до финансового директора, срочность уже не так велика.

Ложный комфорт традиционных циклов прогнозирования

Ежемесячные и ежеквартальные ритмы прогнозирования выстраиваются для нормальной работы.
Они не предназначены для ситуаций выживания.

В условиях нехватки денежных средств:

• Обязательства меняются ежедневно
• Поведение клиентов меняется от недели к неделе
• Условия поставок ужесточаются без предупреждения
• Давление ликвидности ускоряется нелинейно

Прогноз, который обновляется раз в месяц, может быть точным в теории и неактуальным на практике.

Именно поэтому в условиях реального кризиса финансовые лидеры отказываются от долгосрочной элегантности и переходят к контроль денежных средств на коротком цикле. Известный 13-недельный прогноз движения денежных средств существует только по одной причине: реальность движется быстрее, чем отчетность.

Когда прогнозы перестают быть опережающими индикаторами

Здравый денежный прогноз должен говорить вам о том, что произойдет, еще до того, как это случится.

В организациях, испытывающих стресс, прогнозы становятся:

• Исторические сводки
• Оправдание принятых ранее решений
• Инструменты для успокоения заинтересованных сторон

В этот момент прогноз уже не защищает бизнес. Он защищает повествование.

Именно в этот момент финансовые директора часто понимают, что проблема заключается не в методологии прогнозирования, а в управление истиной.

Пять закономерностей, когда денежные прогнозы не сбываются в первую очередь

Во всех случаях реструктуризации, разворотов и проблемных ситуаций повторяются одни и те же закономерности.

1. Предположения об обналичивании денег отстают от реальности

Считается, что платежи поступают “с небольшим опозданием”, пока они не перестают поступать вовсе. Споры, проблемы с клиентами или "тихий отток" всплывают слишком медленно.

2. Обязательства по выплате наличных недооценены

Операционные команды продолжают тратить средства на “защиту бизнеса”, даже когда финансовые возможности для поддержки этих решений уже исчерпаны.

3. Владение прогнозами неясно

Финансы составляют прогноз, но не контролируют исходные данные. Отдел продаж, операционная деятельность и закупки влияют на денежные результаты, не отвечая за точность прогноза.

4. Плохие новости смягчаются для внешней аудитории

Банкам, советам директоров и акционерам сначала предлагают оптимистичные сценарии. К тому времени, когда начинаются более жесткие разговоры, варианты становятся более узкими.

5. Время становится врагом

Циклы принятия решений остаются медленными, в то время как денежные средства сгорают со скоростью вчерашнего дня. Каждая неделя задержки лишает нас свободы.

Почему игнорирование плохих новостей поначалу кажется рациональным

Важно сказать об этом четко и ясно:
Игнорирование плохих новостей часто кажется разумным в данный момент.

• Лидеры хотят избежать чрезмерной реакции
• Команды хотят сохранить моральный дух
• Финансовые директора хотят получить больше данных, прежде чем прибегать к эскалации
• Руководителям компаний нужны варианты, а не ультиматумы

Проблема в том, что Деньги не ждут уверенности.

К тому моменту, когда организация признает реальность ситуации, окно для контролируемых действий может уже закрыться.

Как сильные финансовые директора ведут себя по-другому под давлением

Опытные финансовые директора, работающие в условиях кризиса, не пытаются совершенствовать прогнозы.
Они сосредоточены на скорость, ответственность и дисциплина эскалации.

Это значит:

• Агрессивное сокращение циклов прогнозирования
• Относитесь к плохим новостям как к оперативному вкладу, а не как к неудаче
• Оспаривать предположения ежедневно, а не ежемесячно
• Согласование прав на принятие решений с влиянием денежных средств
• Сделать видимость денежных средств вопросом руководства, а не финансовой задачей

Самое главное - они по-новому определяют успех. Точность имеет меньшее значение, чем раннее предупреждение.

Когда организации не могут достаточно быстро самокорректироваться

Во многих реальных ситуациях проблема заключается не в знаниях, а в возможностях.

Внутренние финансовые директора часто перегружены, ограничены политическими рамками или встроены в унаследованные структуры, которые тормозят изменения. Именно поэтому в острых ситуациях советы директоров или акционеры иногда привлекают временные финансовые директора или руководители реструктуризации с единственным заданием: быстро восстановить истинное положение дел с наличностью и контроль.

Такие фирмы, как CE Interim, Временные финансовые директора и специалисты по контролю за финансовыми рынками, которые направляют опытных временных финансовых директоров и специалистов по контролю за финансовыми рынками в условия высокого давления, обычно вызываются, когда организации требуется немедленный нейтралитет, ускоренное принятие решений и полномочия, позволяющие противостоять реальности без внутренних разногласий.

Речь идет не о замене финансовых команд. Речь идет о Пересмотр правил взаимодействия с денежными средствами когда время уже не на вашей стороне.

Настоящий урок: прогнозы проваливаются, когда проваливается правда

Прогнозы движения денежных средств не проваливаются не потому, что электронные таблицы неправильные.
Они терпят неудачу, потому что организации перестают говорить себе правду достаточно быстро.

Для финансовых директоров самый важный вопрос заключается не в этом:

“Точен ли мой прогноз?”

Так и есть:

“Насколько быстро плохие новости попадают в мой прогноз и насколько безопасно люди могут их донести?”

В условиях кризиса этот вопрос решает, останутся ли наличные деньги управляемым риском или превратятся в экзистенциальную угрозу.

Последняя мысль

Когда прогнозы проваливаются первыми, они не являются причиной кризиса.
Они являются сигналом того, что организация уже начала игнорировать реальность.

Финансовые директора, которые понимают это заранее, выигрывают время.
Те, кто этого не делает, часто узнают правду, когда возможности уже исчерпаны.