Не хватает времени на чтение полной статьи? Прослушайте краткое содержание за 2 минуты.

В каждом борющемся бизнесе наступает момент, когда логика непрерывности нарушается. Операции могут продолжаться. Клиенты все еще могут обслуживаться. Потери могут даже казаться “преодолимыми”. Но основная реальность изменилась. Продолжать работу в прежнем режиме больше не представляется возможным.

Именно тогда советы директоров обычно сводят разговор к двум вариантам: реструктуризации или продаже.

Это выглядит как стратегический выбор. На практике же это гонка со временем.

Момент, о котором большинство советов директоров узнают слишком поздно

Советы редко откладывают решение проблемы из-за непонимания ее сути. Они медлят, потому что оба варианта несут в себе боль.

Реструктуризация требует видимого исполнения, закрытия компаний, принятия кадровых решений и личного воздействия. Продажа часто похожа на кристаллизацию неудачи, особенно когда оценка уже не отражает многолетние инвестиции и усилия. Поэтому организация делает паузу, надеясь на дополнительную информацию, лучшее время или изменение условий.

Во время этой паузы происходит нечто важное.

Возможность выбора уменьшается.

Сжигание наличности продолжается. Терпение заинтересованных сторон иссякает. Внутренняя уверенность ослабевает. То, что кажется осторожностью, незаметно превращается в разрушение стоимости.

Когда реструктуризация выглядит правильно, но на практике оказывается неудачной

Реструктуризация часто рассматривается как ответственный выбор. Она свидетельствует о вере в бизнес и готовности действовать. Но на поздних стадиях реструктуризация имеет скрытую причину неудач.

По мере того как растет уровень воздействия, поведение руководства меняется. Решения становятся личными. Закрытие, увольнение, продажа активов и действия регулирующих органов имеют юридический, репутационный и эмоциональный вес. Авторитет истончается как раз в тот момент, когда необходимо ускорить исполнение.

Платы видят знакомую картину:

• планы утверждены
• согласованы цели
• привлечение консультантов

Однако казнь колеблется.

Действия откладываются, смягчаются или делегируются. Бизнес продолжает работать, но реструктуризация так и не наступает. Ценность не уничтожается в момент одобрения реструктуризации. Она уничтожается в последующие месяцы частичного, осторожного исполнения.

Почему поздние продажи почти всегда хуже ранних

Продажу часто откладывают из-за боязни зафиксировать убытки. По иронии судьбы, промедление обычно ухудшает результат.

Покупатели оценивают не только финансовые показатели. Они оценивают стабильность руководства, исполнительскую дисциплину и динамику развития. Бизнес, который дрейфует, наполовину реструктурирован или сжигает наличность, сигнализирует о риске.

Со временем:

• доверие покупателей снижается
• скидки растут
• ужесточение условий сделки
• интерес пропадает

То, что могло бы быть контролируемым выходом, превращается в бедственный процесс. Продажа терпит неудачу не потому, что это неправильный вариант. Она терпит неудачу потому, что к ней прибегают слишком поздно, после того как доверие к компании уже подорвано.

Настоящие доски выбора недооценивают

Критическая ошибка - рассматривать это как бинарный выбор между реструктуризацией и продажей.

Оба варианта могут сохранить стоимость.
И то, и другое может его уничтожить.

Реальная переменная контроль исполнения в условиях дефицита времени.

Если бизнес не может продолжаться в прежнем режиме, время становится самым дорогим ресурсом. Задержка наносит ущерб одновременно по обоим направлениям. Реструктуризация теряет эффективность. Продажа теряет привлекательность.

Именно поэтому попытка “держать оба варианта открытыми” слишком долго - зачастую самая опасная позиция из всех возможных.

Почему "золотая середина" так рискованна

Советы директоров часто полагают, что они могут параллельно рассматривать вопросы реструктуризации и продажи без каких-либо последствий. На самом деле половинчатые обязательства ослабляют оба варианта.

Реорганизация требует видимой власти, темпа и дисциплины.
Продажи требуют ясности, стабильности и доверия.

Дрейф между этими двумя понятиями приводит к путанице:

• сотрудники чувствуют неопределенность
• клиенты сомневаются
• покупатели ждут
• регуляторы тщательно проверяют

Организация теряет слаженность именно тогда, когда она в ней больше всего нуждается.

Где лидерство в исполнении меняет результаты

В ситуациях на поздних стадиях исполнения требуется человек, структурно способный нести ответственность. Постоянные руководители могут колебаться по рациональным причинам. Внутренние менеджеры часто конфликтуют или перегружены.

Именно здесь временное руководство становится критически важным не для того, чтобы принять решение о реструктуризации или продаже, а для того, чтобы быстро и уверенно выполнять любой выбранный путь.

Временные руководители не защищают будущее внутри организации. Они могут принимать необратимые решения, чередовать действия и изо дня в день сталкиваться с последствиями.

Во многих ситуациях, которые мы наблюдаем в CE Interim, ценность сохраняется не за счет принятия другого решения, а за счет того, что выбранное решение было принято раньше и решительнее, чем организация могла бы сделать это самостоятельно.

Неудобная правда, с которой приходится сталкиваться советам директоров

Когда бизнес не может продолжаться в прежнем режиме, время не приносит ясности. Оно уничтожает ценность.

Отложенная реструктуризация - не самая безопасная реструктуризация.
Отложенная продажа - это не лучшая продажа.

Советы директоров, сохраняющие наибольшую стоимость, - это не те, кто дольше всех спорит, а те, кто быстро восстанавливает контроль и дисциплинированно его осуществляет, будь то решительная реструктуризация или продажа, пока сохраняется доверие к компании.

Выбор имеет значение.
Но то, как и когда она выполняется, имеет гораздо большее значение.