Не хватает времени на чтение полной статьи? Прослушайте краткое содержание за 2 минуты.

В фармацевтической отрасли преобразования стали не эпизодическими, а постоянными. Компании практически одновременно модернизируют производственные предприятия, адаптируются к новой нормативной базе, инвестируют в цифровые платформы и реструктурируют цепочки поставок.

Каждая из этих инициатив стратегически оправдана. A стерильное производство В соответствии с Приложением 1 может потребоваться модернизация. Новая система ERP обеспечивает лучшую видимость данных. Модернизация системы сериализации обеспечивает соответствие нормативным требованиям. Расширение завода обеспечивает устойчивость поставок.

По отдельности эти проекты вполне выполнимы.

Сложность возникает, когда несколько из них работают одновременно.

Многие фармацевтические организации сегодня сталкиваются с необходимостью управлять пять или более стратегических программ одновременно, Все они борются за внимание руководства. В этот момент организация перестает быть просто исполнителем стратегии.

Она управляет перегрузка при выполнении.

Волна трансформации, обрушившаяся на фармацевтические компании

Причина появления этого явления во всей отрасли проста. Одновременно происходят несколько структурных изменений.

Регулирование ужесточается. Производственная инфраструктура стареет и требует модернизации. Цифровые технологии занимают центральное место в управлении производством. Цепочки поставок перестраиваются после многолетних потрясений.

Для команд руководителей эти события выливаются в большие портфели преобразований.

Типичные программы, которые в настоящее время реализуются в фармацевтической компании, могут включать в себя:

- модернизация стерильного производства в соответствии с Приложением 1
- программы цифровой трансформации, такие как внедрение ERP или MES
- модернизация систем сериализации и прослеживаемости
- проекты модернизации или расширения производства
- инициативы по повышению устойчивости цепочек поставок

Ни один из этих проектов не может спокойно ждать завершения другого. Нормативные сроки определены, инвестиционные решения уже утверждены, а конкурентное давление побуждает к быстрому исполнению.

В результате программы трансформации часто идут параллельно.

И вот тут-то и начинаются настоящие трудности.

Внутри переговорной комнаты для руководителей

Когда начинает нарастать стратегическая перегрузка, она редко проявляется в первую очередь в показателях операционной деятельности. Вместо этого первые признаки проявляются в том, как команды руководителей проводят свое время.

На совещаниях руководителей доминирует координация проектов. Старшие руководители переходят от одного обсуждения преобразований к другому, разрешая конфликты между приоритетами, договариваясь о доступе к дефицитным внутренним экспертам и анализируя прогресс по нескольким программам.

Оперативное руководство становится раздробленным.

Инженерные команды могут одновременно поддерживать программы модернизации завода и передачи технологий. Команды, отвечающие за качество, должны поддерживать соответствие нормативным требованиям, одновременно помогая внедрять нормативные обновления. ИТ-отделы занимаются заменой устаревших систем и одновременно поддерживают платформы, которые не могут выйти из строя.

Постепенно циклы принятия решений начинают замедляться.

То, что выглядело как амбициозный портфель преобразований, начинает вести себя как пробка из стратегических инициатив.

Почему фармацевтические компании особенно подвержены риску

Многие отрасли управляют программами трансформации, но фармацевтическое производство имеет ряд особенностей, которые усиливают проблему.

Во-первых, производственные среды жестко регламентированы. Циклы проверки длительны, требования к документации обширны, а обязательства по соблюдению требований не терпят отлагательств.

Во-вторых, непрерывность производства имеет решающее значение. Перебои в производстве могут немедленно сказаться на доступности поставок и финансовых показателях.

В-третьих, программы трансформации зависят от того же ограниченного внутреннего опыта. Инженеры, специалисты по валидации, качеству, регуляторным вопросам и цифровым технологиям обычно участвуют сразу в нескольких стратегических программах.

В силу этих факторов инициативы по преобразованию редко осуществляются последовательно.

Они должны работать параллельно.

А параллельное преобразование многократно увеличивает сложность координации.

Простой способ распознать перегрузку руководства

Организации, переживающие трансформационные потрясения, часто демонстрируют узнаваемую картину.

Руководящие команды могут начать замечать несколько из следующих сигналов:

1. Стратегические проекты неоднократно конкурируют за одни и те же инженерные или валидационные ресурсы.

2. Совещания по управлению проектами отнимают все больше времени у руководителей, не ускоряя принятие решений.

3. Производственные показатели начинают снижаться, поскольку менеджеры распределяют внимание между производством и преобразованиями.

4. Несмотря на достаточный бюджет и работоспособные команды, критически важные программы начинают не достигать намеченных целей.

Когда эти сигналы появляются вместе, организация обычно не сталкивается с проблемой стратегии.

Она сталкивается с проблема лидерского потенциала.

Реальное ограничение: лидерство в исполнении

Программы трансформации требуют не только капитала и технологий. Они требуют лидеров, способных координировать сложную межфункциональную работу.

Одна только модернизация завода включает в себя проектирование, валидацию, эксплуатацию, обеспечение качества и надзор со стороны регулирующих органов. Программы цифровой трансформации требуют сотрудничества между ИТ-командами и производственными подразделениями. Инициативы в области регулирования требуют постоянной координации между специалистами по соблюдению нормативных требований и операционным руководством.

Когда несколько таких инициатив осуществляются одновременно, потребность в опытном руководстве резко возрастает.

Сложность заключается в том, что большинство организаций имеют ограниченное число руководителей, способных управлять такой сложностью.

Когда их внимание разделено на множество программ, выполнение начинает замедляться.

Как компании восстанавливают фокус на выполнении

Когда портфель преобразований превышает возможности внутреннего руководства, многие фармацевтические компании вводят временные руководители чтобы стабилизировать выполнение.

В отличие от консультантов, которые занимаются анализом, временные руководители берут на себя непосредственную оперативную ответственность. Они могут занять такие должности, как Временный операционный директор, Временный директор завода или временный руководитель трансформации для координации нескольких стратегических программ.

Их задача проста: восстановить ясность управления, определить приоритетность инициатив и обеспечить, чтобы программы преобразований не подрывали операционную эффективность.

Поскольку временные руководители имеют опыт проведения сложных преобразований в различных условиях, они часто могут быстро восстановить дисциплину исполнения.

Это позволяет постоянным командам руководителей сосредоточиться на долгосрочной стратегии, сохраняя операционную стабильность в рамках крупных инвестиционных программ.

Следующий вызов лидерству для фармацевтических компаний

Фармацевтические организации еще долгие годы будут сталкиваться с одновременными преобразованиями.

Производственные предприятия должны модернизироваться. Нормативные требования будут меняться. Цифровые системы будут все глубже внедряться в систему управления производством.

Эти разработки необходимы и полезны для отрасли.

Но они также увеличивают плотность стратегических инициатив, которые должны координировать команды руководителей.

Во многих организациях ограничивающим фактором будет не капитал, не технологии и не стратегические амбиции.

Это будет лидерский потенциал.

А когда слишком много стратегических проектов борются за внимание руководства, даже самые сильные программы преобразований могут застопориться.