Лидерство в кризисных ситуациях редко проверяется в контролируемых условиях.
Иногда оно приходит незаметно.
Иногда оно приходит бурно.
А иногда он приходит с телефонным звонком в шесть утра.
В этом эпизоде Переговоры в зале заседаний, Богуслав Липовский беседует с Кристоф Ваврик, бывший управляющий директор Carlsberg Myanmar, дипломат, руководитель корпорации и лидер в кризисных ситуациях, о том, как справиться с одной из самых экстремальных ситуаций, которые только можно представить, — военным переворотом.
Это не гипотетическое обсуждение.
Это рассказ из первых рук о лидерстве в условиях, когда рушатся институты, выходят из строя системы и на карту поставлены жизни людей.
Посмотрите полный подкаст ниже
Когда лидерство в кризисной ситуации становится реальностью в одночасье
Кристоф хорошо помнит этот момент.
В шесть часов утра позвонил датский посол и произнес одну фразу, которая изменила все.
“В Мьянме произошел государственный переворот”.”
Всего за несколько часов до этого дипломаты и бизнес-лидеры были единодушны в том, что переворота не произойдет. Военные уже обладали властью, экономическим влиянием и политическим контролем. С рациональной точки зрения бизнеса захват власти не имел смысла.
Это предположение оказалось опасным заблуждением.
Один из первых уроков лидерства в кризисных ситуациях, объясняет Кристоф, заключается в том, что никогда не проецировать свою логику на актеров, которые не играют по тем же правилам.
В Мьянме переворот не был связан с экономикой или стабильностью. Он был связан с властью. Властью ради власти. Все остальное стало неважным.
Почему лидерство в кризисных ситуациях невозможно полностью спланировать
Многие советы задают один и тот же вопрос после подобных событий.
Можно ли было это предотвратить?
Могла ли компания подготовиться лучше?
Ответ Кристофа ясен.
Невозможно подготовиться ко всем кризисам.
Невозможно заранее подготовить сценарий реагирования на землетрясения, перевороты, цунами, пандемии или политический коллапс.
Что вы можете приготовить лидерские качества.
Лидерство в кризисных ситуациях в меньшей степени связано с подробными планами действий в чрезвычайных ситуациях, а в большей степени — с люди на месте, когда происходит непредвиденное. Когда системы выходят из строя, лидерские качества становятся последней линией обороны.
Лидерство в кризисных ситуациях отделяет зерно от плевел
Один из самых ярких моментов, о которых рассказывает Кристоф, — это то, как быстро изменилось поведение руководства после начала кризиса.
Некоторые лидеры, компетентные и уважаемые в обычных условиях, просто не могли справиться с ситуацией. Некоторые сломались эмоционально.
Некоторые решили покинуть страну.
Другие, порой неожиданно, продемонстрировали удивительную стойкость.
Лидерство в кризисной ситуации показывает характер человека под давлением. Оно показывает, кто может действовать в условиях страха, неопределенности и ответственности за жизни других людей, а кто не может.
Это не осуждение, подчеркивает Кристоф. Не все люди приспособлены к экстремальным условиям. Но организации должны осознавать эту реальность до кризиса, а не во время него.
В кризисной ситуации приоритеты руководства меняются мгновенно
Одной из самых больших ошибок, которую совершают лидеры, является попытка продолжать вести бизнес в обычном режиме.
Кристоф описывает, как быстро пришлось отказаться от всего остального.
- Стратегические планы прекращены
- Финансовые прогнозы утратили свою актуальность
- Запуск новых продуктов был приостановлен
- Циклы отчетности исчезли
Кризисное лидерство требует жесткой перезагрузки.
Единственными приоритетами, которые имели значение, были:
- Безопасность сотрудников и их семей
- Защита критически важных активов
Все остальное стало второстепенным.
Многие лидеры недооценивают, сколько времени требуется для такого изменения мышления. Даже в экстремальных ситуациях некоторым руководителям требовалось от 24 до 48 часов, чтобы полностью принять тот факт, что старые правила больше не действуют.
Ведение бизнеса при сбоях в работе систем
После переворота банковская система Мьянмы практически в одночасье прекратила свою работу.
Без переходов.
Нет банкоматов.
Без международных платежей.
Страна вернулась к экономике, основанной исключительно на наличных деньгах.
Как производитель пива, Carlsberg Myanmar был вынужден за несколько недель переработать всю свою операционную модель. Необходимо было собрать наличные деньги по всей стране, протяженность которой составляет тысячи километров, обеспечить их безопасность, транспортировку, хранение и перераспределение среди сотрудников и поставщиков.
Кристоф рассказывает о покупке массивных сейфов, перепланировке офисных помещений для обеспечения их прочности и создании практически с нуля общенациональной сети по транспортировке наличных денег.
Это кризисное лидерство на оперативном уровне. Не стратегические планы, а выполнение задач в условиях крайних ограничений.
Коммуникация, когда коммуникация не работает
Лидерство в кризисных ситуациях зависит от коммуникации, однако кризисы часто в первую очередь разрушают инфраструктуру связи.
Доступ в Интернет был отключен.
Приложения для обмена сообщениями перестали работать.
Мобильные сети не работали.
Кристоф и его команда должны были быстро создать резервные системы связи. Спутниковые телефоны, стационарные линии, альтернативные средства обмена сообщениями и курьеры на мотоциклах стали спасательным кругом.
Одно критическое наблюдение выделяется особо.
Резервные системы связи – одна из немногих мер на случай кризиса, которую можно подготовить заранее.
Лидеры, которые полагаются на один канал, потерпят неудачу, когда он исчезнет.
Лидерство в кризисных ситуациях не всегда является демократическим
В одной из важных частей беседы рассматриваются культурные различия в стиле руководства в кризисных ситуациях.
Во многих азиатских странах команды ожидают решительного, вертикального руководства в чрезвычайных ситуациях. Дискуссии ограничены. Наибольшее значение имеют ясность и авторитет.
В Европе кризисное руководство часто предполагает более активное обсуждение и достижение консенсуса, даже в условиях давления.
Ни один из этих подходов не является универсально правильным или неправильным. Эффективное руководство в кризисной ситуации адаптируется к культурным ожиданиям, сохраняя при этом оперативность и ясность.
Кристоф подчеркивает один ключевой момент.
Попытки навязать авторитарный стиль руководства культурам, которые сопротивляются ему, приведут к обратному результату.
Почему временные лидеры важны в кризисном руководстве
В нескольких моментах Кристоф подчеркивает ситуации, в которых внутренним командам не хватало конкретных навыков работы в кризисных ситуациях.
Безопасность.
Планирование эвакуации.
Перевозка наличных денег.
Эти компетенции не были доступны внутри пивоваренной компании.
В таких случаях быстро привлекались опытные временные руководители, которые предоставляли экспертные знания, структуры и поддержку в реализации. Кризисное лидерство не имеет отношения к гордости или контролю. Оно заключается в том, чтобы в нужный момент обеспечить наличие необходимых ресурсов.
Характеристики настоящего лидера в кризисной ситуации
На вопрос о том, что определяет сильного лидера в кризисной ситуации, Кристоф отвечает однозначно.
Функциональный опыт имеет значение, но он не является решающим фактором.
Лидерство в кризисных ситуациях зависит от:
- Доказанная устойчивость под давлением
- Способность действовать при наличии неполной информации
- Способность сразу завоевать доверие
- Смелость принимать непопулярные решения
- Эмоциональный контроль в условиях экстремального стресса
Знания в данной области можно приобрести.
Характер не может.
Доверие, эго и лидерство под огнем
Доверие – это валюта лидерства в кризисных ситуациях.
Временный или генеральный директор в кризисной ситуации должен заслужить доверие одновременно с двух сторон: команды на местах и вышестоящих заинтересованных сторон, будь то головной офис компании или владельцы частного капитала.
Эго, которое часто подвергается критике, играет многогранную роль. Сильные лидеры в кризисных ситуациях обычно обладают сильным эго. Опасность заключается не в самом эго, а в эго, которое мешает слушать, учиться и сотрудничать.
Лучшие лидеры в кризисных ситуациях сочетают уверенность в себе со скромностью.
Реальность «черного лебедя» в кризисном лидерстве
Кристоф завершает свое выступление предупреждением, которое многие советы директоров предпочитают не слышать.
Размер не гарантирует безопасность.
Крупные компании терпят неудачу.
Сильные бренды рушатся.
Кризисное лидерство – это не вопрос «если», а вопрос «когда».
Организации покупают страховку от пожаров и несчастных случаев. Они должны с такой же серьезностью подходить к подготовке руководства, проведению учений по различным сценариям и обеспечению доступа к опытным временным руководителям до наступления кризиса.
Потому что когда это произойдет, времени на обучение не будет.
