Цифровая трансформация не удалась? Что делать дальше

Не хватает времени на чтение полной статьи? Прослушайте краткое содержание за 2 минуты.

Цифровые преобразования редко заканчиваются драматическим провалом.

Большинство из них не терпят краха. Они не вызывают немедленного кризиса. Вместо этого они дрейфуют. Системы работают, приборные панели выглядят разумно, а проектные команды продолжают отчитываться о прогрессе. Со стороны кажется, что все под контролем.

Однако внутри организации что-то не так.

Принимать решения не становится легче.
Операции не становятся быстрее.
Финансовые показатели не улучшаются в соответствии с инвестициями.

Когда лидеры спокойно признают, что трансформация не удалась, проблема уже не цифровая. Она организационная.

Вопрос в том, что делать дальше, пока последствия не стали заметны всем остальным.

Почему цифровые преобразования терпят неудачу в компаниях с хорошими возможностями

К тому моменту, когда трансформация признается неудачной, технология обычно не является проблемой.

Платформы реализованы.
Консультанты выполнили свою работу.
Команды прошли обучение.

Однако производительность не изменилась в значительной степени.

В первую очередь ломается не исполнение, а ответственность. Ответственность распределяется между комитетами, программами и уровни управления. Все вовлечены в процесс, но никто не несет полной ответственности за результаты.

Именно здесь многие компании ошибаются. В ответ они добавляют больше структуры, больше KPI, больше отчетности. В действительности же необходимо обратное.

Когда KPI перестают отражать реальность

В процессе трансформации KPI постепенно теряют свою цель.

Они начинают измерять активность, а не влияние. Принятие заменяет производительность. Вехи заменяют пропускную способность. Отчеты объясняют результаты работы, а не ставят их под сомнение.

Со временем неудобные сигналы исчезают. Прогнозы становится все труднее согласовывать. Маржа снижается без четкого операционного объяснения. Исключения множатся.

Руководство чувствует проблему, но не может назвать ни одного показателя, который бы оправдывал решительные действия. Вот тогда и возникает нерешительность.

Не потому, что лидеры не знают, а потому, что система больше не поддерживает честное принятие решений.

Почему лидеры медлят, когда неудача очевидна

На этом этапе большинство команд руководителей не растеряны. Они находятся в состоянии конфликта.

Признание неудачи поднимает сложные вопросы:

Кто теперь владеет результатом?
Кто утвердил первоначальные предположения?
Кто имеет право изменять направление?

Вместо того чтобы ответить на эти вопросы, организации часто предпочитают ждать. Они “оптимизировать” что есть, надеясь, что улучшение произойдет без видимой перезагрузки.

Это ожидание не является нейтральным. Каждый дополнительный квартал увеличивает невозвратные затраты, внутренний скептицизм и усталость от исполнения. Чем дольше это продолжается, тем сложнее восстановить контроль.

Что на самом деле работает после того, как трансформация потерпела неудачу

Универсального руководства по восстановлению не существует. Но организации, стабилизирующиеся после неудачной трансформации, обычно делают небольшое количество решительных шагов на ранних этапах.

Первый, Упрощается подотчетность. Один руководитель получает четкие полномочия по достижению результатов, а не по координации. Комитеты отходят на второй план. Решения перестают обсуждаться.

Второй, метрики обнуляются. KPI, которые больше не влияют на принятие реальных решений, приостанавливаются или удаляются. Отчетность становится менее удобной, но более полезной. Реальность возвращается в обсуждение.

Третье, Успех переосмысливается в операционных и финансовых терминах. На смену абстрактным целям трансформации приходят денежный эффект, время цикла, снижение рисков и скорость принятия решений.

Такие ходы неудобны, но они быстро восстанавливают доверие.

Где становится заметен разрыв в лидерстве

Именно в этот момент многие организации сталкиваются со структурными ограничениями.

Постоянные лидеры призваны поддерживать преемственность. Сброс ответственности, отмена показателей и изменение курса приводят к личному и политическому риску. Даже способные руководители могут колебаться, зная о последствиях решительных действий.

Именно поэтому некоторые компании на этом этапе привлекают временных руководителей. Не для того, чтобы спасти преобразования, и не для того, чтобы переработать стратегию, а для того, чтобы исполнить решения, которые внутреннее руководство не может выполнить без конфликта.

Такие фирмы, как CE Interim обычно привлекаются, когда колебания становятся дорогостоящими, а для выполнения требуется четкое руководство, а не консенсус.