Не хватает времени на чтение полной статьи? Прослушайте краткое содержание за 2 минуты.
Экстренный уход генерального директора редко происходит в удобный момент. Он происходит под давлением, часто неожиданно и почти всегда тогда, когда организация уже находится под угрозой. Проблемы со здоровьем, выгорание, конфликт с советом директоров, давление со стороны регулирующих органов или вынужденное отстранение от должности могут в одночасье лишить руководителя полномочий.
То, что последует дальше, - это не проблема найма. Это проблема стабилизации.
Советы директоров, которые относятся к экстренной смене генерального директора как к поиску, теряют драгоценное время и зачастую наносят больший ущерб, чем сам уход. Первая цель - не найти следующего генерального директора. Она заключается в том, чтобы не допустить дестабилизации компании в результате образования вакуума в руководстве.
Первые дни имеют гораздо большее значение, чем кажется большинству директоров.
Шаг 1: Немедленно "заморозьте" нарратив руководства
Как только генеральный директор покидает свой пост, открывается пробел в повествовании. Если совет директоров не заполнит его быстро, это сделают другие. Сотрудники строят догадки, клиенты беспокоятся, банки задают вопросы, а рынок начинает делать собственные выводы.
Речь идет не о вращении. Речь идет о ясности.
Совет директоров должен выработать единое, дисциплинированное послание, которое объясняет, что произошло, что не изменилось и кто сейчас главный. Двусмысленность интерпретируется как слабость. Молчание интерпретируется как конфликт.
В первые 24-48 часов задача проста: не дать спекуляциям стать историей. Как только нарратив затвердеет внешне, его будет трудно изменить, независимо от того, что происходит внутри.
Шаг 2: Обеспечьте себе полномочия, а не просто должность
Одна из самых распространенных ошибок советов директоров - путать временный титул с реальными полномочиями. Назначение “исполняющего обязанности генерального директора” без четкого мандата часто создает иллюзию контроля, но при этом парализует исполнение.
Для стабилизации ситуации необходим человек, который может принимать решения, ставить подписи и представлять компанию без колебаний. Эти полномочия должны быть явными, видимыми и приниматься организацией и ее заинтересованными сторонами.
Если полномочия разделены между комитетами, распределены между руководителями или находятся “на рассмотрении”, процесс принятия решений замедляется именно тогда, когда скорость важнее всего. В чрезвычайных ситуациях нечеткие полномочия приносят больше вреда, чем несовершенные.
Задача совета директоров на этом этапе - не оптимизировать управление. Она заключается в восстановлении способности принимать решения.
Шаг 3: Защитите операционное ядро перед реорганизацией руководства
После ухода генерального директора возникает сильное искушение перетасовать роли, выдвинуть внутренних кандидатов или подать сигнал о переменах путем организационных перемещений. Часто это приводит к обратному результату.
В первую очередь необходимо защитить операционное ядро. Это означает, что прежде чем приступать к работе с руководящим составом, необходимо стабилизировать три вещи: денежные средства, клиентов и критически важные команды.
Поставщикам и клиентам нужна уверенность в том, что обязательства будут выполнены. Заинтересованные финансовые стороны должны быть уверены в сохранении контроля. Ключевым менеджерам необходимо знать, что ожидания от исполнения не изменились.
Если позволить операционному ядру дрейфовать, пока обсуждаются вопросы лидерства, эрозия стоимости незаметно ускорится. К моменту принятия решения о преемственности компания часто оказывается в более слабом положении, чем необходимо.
Шаг 4: Отделите решения о стабилизации от решений о преемственности
Экстренное замещение должности сжимает время и усиливает эмоциональное давление. Советы директоров чувствуют себя вынужденными быстро принимать решения о постоянных назначениях, чтобы “продемонстрировать контроль”. Это одна из самых дорогих ошибок, которые они совершают.
Стабилизация и сукцессия - это разные проблемы, и их следует решать последовательно, а не вместе.
Стабилизация - это восстановление авторитета, преемственности и внешнего доверия. Преемственность - это выбор правильного долгосрочного лидера. Когда эти решения объединяются, советы директоров оказываются перед выбором в условиях стресса, неполной информации и ограниченных возможностей.
Создание пространства между ними позволяет организации вновь обрести опору. Это также защищает внутренних кандидатов от слишком раннего продвижения, которое может повредить как человеку, так и компании.
Шаг 5: Используйте нейтральное лидерство, когда открываются внутренние возможности
Во многих случаях экстренного ухода генерального директора внутренние кандидаты не являются “следующими в очереди” в каком-либо значимом смысле. Они могут быть конфликтными, перегруженными, политически уязвимыми или напрямую связанными с ситуацией, которая стала причиной ухода.
Именно в таких случаях советы директоров все чаще обращаются к временному руководству, но не в качестве временной меры, а в качестве инструмента стабилизации.
An временный генеральный директор привносят нейтралитет, скорость и готовность нести ответственность. Свободные от внутренних карьерных соображений, они могут принимать решения, которых другие избегают, поглощать давление без политических расчетов и выполнять то, что уже известно как необходимое.
При правильном использовании временное руководство сохраняет возможность выбора. Оно дает совету директоров время, чтобы правильно оценить ситуацию, стабилизировать работу и без паники запустить процесс преемственности.
Во многих ситуациях, которые мы наблюдаем в CE Interim, советы директоров осознают эту возможность только после того, как компания уже понесла ненужный ущерб. Более эффективные советы директоров планируют это до того, как преемственность нарушится.
Что следует помнить советам директоров
Срочная смена генерального директора - это не поиск лучшей замены под давлением. Речь идет о том, чтобы предотвратить распространение нестабильности быстрее, чем можно восстановить лидерство.
Компании, которые хорошо справляются с уходом генерального директора, - это не те, у кого самые подробные схемы преемственности. Это те компании, которые действуют решительно, опираясь на полномочия, правильно выстраивают последовательность своих решений и не поддаются стремлению решить все и сразу.
Первые дни после ухода генерального директора определяют все последующие. Советы директоров, сосредоточившиеся на стабилизации перед сменой руководителя, не исключают сбои в работе, но контролируют их.
