تدير مجموعة شركات ألمانية مصانع في بولندا وصربيا تحت إشراف مدير عمليات واحد. وتسير عمليات الشحن من بولندا وفقًا للخطة الموضوعة. أما في صربيا، فيجري حالياً زيادة الطاقة الإنتاجية الجديدة. ويتلقى مجلس إدارة المجموعة مؤشرات الأداء الرئيسية شهريًّا: حيث يسير إجمالي الإنتاج وفقًا للخطة الموضوعة، وتبقى النفقات الرأسمالية في حدود الميزانية، وتبدو محفظة الاستثمارات سليمة.

ما لا يراه مجلس الإدارة هو أن مؤشرات التصنيع المتعلقة بمرحلة التوسع في المستوى الثاني في المنشأة الصربية آخذة في التدهور بطرق تخفيها التقارير الإجمالية. كما أن نقص اليد العاملة يؤدي إلى تقليص الجداول الزمنية. وتتعرض مواعيد التسليم المحددة للعملاء للتأخير. وبحلول الوقت الذي تصل فيه المشكلة رسميًا إلى مجلس الإدارة، تكون تكلفة التأخير قد تبلورت بالفعل.

المشكلة الأساسية

هذا ليس قصورًا في الأداء. إنها قصة عن كيفية فشل الرقابة التشغيلية من المستوى الثاني عندما تعتمد حوكمة المحفظة على مؤشرات إجمالية، ويتركز اهتمام مجلس الإدارة على المواقع التي تحقق الأهداف المحددة في الخطة.

• عندما تحقق بولندا أداءً جيدًا، تفترض هيئة الإدارة أن بقية المحفظة تتبع نفس المسار.
• عندما تتباطأ صربيا دون إبداء أي رد فعل، يقوم مدير المصنع برفع الأمر داخليًّا، لكن هذا الارتقاء بالمشكلة لا يؤدي إلى تدخل مجلس الإدارة إلا بعد أن يضطرهم تصعيد العميل إلى معالجة المسألة.
• بحلول ذلك الوقت، يكون النقد قد أصبح معرضاً للخطر بالفعل.

سياق السوق

حققت صناعة السيارات في صربيا صادرات بقيمة 4 مليارات يورو في عام 2025، وهو ما يمثل 12.3 في المائة من إجمالي الصادرات. وفقًا لـ دراسة برنامج الأمم المتحدة الإنمائي حول سوق العمل, ، سيزداد الطلب على العمالة في صربيا من 125,000 في عام 2024 إلى 144,000 في عام 2026، مع تصدر قطاع الصناعات التحويلية لهذا النمو.

وقد تجلى هذا التأثير بشكل حاد في عام 2025:

1. تم منح 12,640 عاملاً في قطاع السيارات في صربيا إجازة مدفوعة الأجر بنسبة 60 في المائة من الأجر لفترة أطول من المدة المسموح بها قانونًا.

2. وأدى ذلك إلى فصل أكثر من 6,000 موظف.

3. تسبب هذا التأثير في حدوث تأخيرات في زيادة الإنتاج لم يلاحظها المقر الرئيسي في منطقة DACH إلا بعد فرض غرامات على التسليم للعملاء.

القرار 1: كم عدد المواقع التي يمكن لرئيس العمليات الإشراف عليها دون أن يفقد القدرة على متابعتها؟

فجوة المساءلة الهيكلية

عادةً ما يقوم مدير العمليات التنفيذي الذي يشرف على عدة مواقع بإدارة شؤونها من خلال المراجعات الفصلية وتقارير الحالات الاستثنائية. ويكون هذا النهج فعالاً عندما تكون المواقع ناضجة وتحقق الأداء المخطط له.

تحدث المشكلة عندما يتولى مدير العمليات (COO) إدارة موقع الإنتاج (بولندا) وموقع التوسع (صربيا) في آن واحد. فموقع الإنتاج يتطلب اهتمامًا بالتحسين والتحسين المستمر، بينما يتطلب موقع التوسع تصعيد المشكلات وحلها. ولا يمكن لشخص واحد أن يولي كلا الموقعين الاهتمام الكافي.

ماذا حدث بالفعل

الشهر الثامن من مرحلة التوسع: فشلت العملية الصربية في تحقيق أهداف توظيف العمالة.

أبلغ مدير المصنع المدير التنفيذي للعمليات بالأمر. وقد أدرك المدير التنفيذي للعمليات المخاطر، لكنه لم يرفع الأمر إلى مجلس الإدارة لأن الأرقام الإجمالية للمحفظة كانت لا تزال تبدو مقبولة، بفضل الأداء القوي في بولندا.

كان قرار عدم تصعيد الموقف قرارًا عقلانيًّا انطلاقًا من افتراض أن مسألة الاستثناء من الفئة الثانية يمكن حلها محليًّا. لكن هذا الافتراض كان خاطئًا.

لماذا يتلاشى اهتمام مجلس الإدارة؟

شهد قطاع السيارات الصربي ارتفاعًا في الإيرادات من 7.2 مليار يورو في عام 2023 إلى 8.3 مليار يورو في عام 2024، لكن خبراء التوقعات حذروا في يناير 2026 من أن عام 2025 قد يشهد تراجعًا كبيرًا بسبب انخفاض الطلب من الاتحاد الأوروبي وفقًا لـ مجلة CorD. كان هذا الضغط الخارجي معروفاً بالفعل. أما ما لم يكن معروفاً فهو أن ندرة اليد العاملة ستقلص الفترة المتاحة للتعافي.

القرار رقم 2: ما هو الحد الأدنى للانحراف الذي يستدعي مراجعة مجلس الإدارة؟

فخ المقاييس الإجمالية

تتلقى معظم مجالس الإدارة مؤشرات الأداء الرئيسية على مستوى المحفظة الاستثمارية، وليس التفاصيل الخاصة بكل موقع على حدة.

• بولندا تنفذ وفقًا للخطة الموضوعة.
• صربيا لم تحقق أهدافها.
• النتيجة الإجمالية: ضمن حدود التفاوت المسموح به.
• يرى مجلس الإدارة الرقم الإجمالي ويفترض أن كلا الموقعين يقومان بالتتبع.

قاعدة القرار المفقودة

قليلة هي مجالس الإدارة التي حددت صراحةً عتبة التباين التي يتطلب تجاوزها تدخلاً على مستوى مجلس الإدارة لتصعيد التداول في السوق الثانوية. وفي الواقع، فإن ما يُعتبر حالة شاذة هو أمر نسبي.

• الأسئلة التي لم يتم الرد عليها:
• تباين بنسبة 5 في المائة من شهر لآخر في توظيف العمالة؟
• تأخير في الجدول الزمني للمنصة بمقدار شهر واحد؟ أم شهرين؟
• في غياب قواعد قرار صريحة، لا يحدث التصعيد إلا بعد أن تتحول الحالة الشاذة إلى أزمة.

القرار 3: من الذي يرفع حدة الموقف قبل أن يفعل العميل ذلك؟

مشكلة استبدال المهارات

إن مشروع «ستيلانتيس» لتحويل السيارات إلى سيارات كهربائية في كراغوييفاتش وهذا يوضح المشكلة. فقد أدى هذا التحول إلى انخفاض الطلب على عمال الآلات التقليديين بنسبة 12 في المائة مقارنة بالفترة نفسها من العام الماضي، في حين ارتفع الطلب على فنيي البطاريات بنسبة 34 في المائة.

لا يمكن لمدير المصنع الذي يواجه هذه المرحلة الانتقالية أن يجد حلاً لها على المستوى المحلي. فالمهارات المتخصصة غير متوفرة بكميات كافية. وهذا يتطلب إعادة توزيع رأس المال على مستوى مجلس الإدارة.

الخيارات المتاحة لمجلس الإدارة:

1. تطوير المهارات (مكلف وبطيء).

2. الاستعانة بمصادر خارجية في عمليات التجميع غير الأساسية (تأثير سلبي على الهامش).

3. تمديد الجدول الزمني للمرحلة الانتقالية (مما يؤخر عائد النقد).

4. لا يمكن لمدير المصنع اتخاذ هذا القرار. ولا يجوز لمدير العمليات رفع الأمر إلى مستوى أعلى دون الحصول على تفويض من مجلس الإدارة.

عندما تتحول شكاوى العملاء إلى مسؤولية قانونية

يعمل عملاء تصنيع المعدات الأصلية (OEM) وفق جداول تسليم محددة. ويُعد التأخير لمدة تتراوح بين أسبوعين وأربعة أسابيع تباينًا طبيعيًّا. أما التأخير لمدة تتراوح بين ثمانية أسابيع واثني عشر أسبوعًا، فيستدعي اتخاذ إجراءات تصعيد رسمية ومراجعة الغرامات.

تسلسل الأحداث في القضية الصربية:

1. الشهر الثامن: كان ينبغي على مدير المصنع أن يرفع الأمر إلى المدير التنفيذي للعمليات عند عدم تحقيق أهداف العمالة.

2. الشهر العاشر: كان ينبغي على مدير العمليات أن يرفع الأمر إلى مجلس الإدارة، مع تصويره على أنه خطر يتعلق بتسليم الخدمات للعملاء.

3. الشهر الثاني عشر: لاحظ العميل وجود خلل بسبب تأخر الشحنات.

4. الشهر الثالث عشر: قدم العميل شكوى رسمية.

وهكذا تتحول إخفاقات الرقابة التشغيلية في المستوى الثاني إلى مخاطر تتصاعد إلى العملاء وإلى التزامات نقدية.

لماذا لا تعكس مؤشرات الأداء الرئيسية المجمعة الواقع التشغيلي؟

عادةً ما يقوم مجلس الإدارة بمتابعة إنتاج المحفظة، والإنفاق الرأسمالي، والهامش، والتدفقات النقدية.

• تنتج بولندا 100,000 وحدة وفقًا للخطة.
• صربيا ترفع العدد إلى 35,000 بدلاً من 50,000.
• الإجمالي: 135,000 بدلاً من 150,000. الفرق: ناقص 10 في المائة.

قد يقع هذا التباين ضمن حدود التفاوت المسموح به إذا كانت العوامل السلبية في السوق قد أُخذت بالفعل في الحسبان. لكن ما لا يظهره الإجمالي هو التكوين: فبولندا تحقق أداءً يفوق التوقعات لتعويض المشكلة الهيكلية التي تعاني منها صربيا. ولا يمكن لبولندا أن تستمر على هذا المنوال لمدة 18 شهراً. وعندما تعود بولندا إلى معدل الأداء الطبيعي في الشهر السادس عشر، ستنهار المحفظة.

مسألة التدخل

عندما يتم أخيرًا رفع الأمر إلى مجلس الإدارة

في الشهر الثالث عشر، يقدم العميل مطالبة رسمية بفرض غرامة على التأخير في التسليم. ويواجه مجلس الإدارة ثلاثة خيارات.

1. استثمار رأس المال والموارد التنفيذية المؤقتة لإنقاذ العملية. ويتطلب ذلك ما بين 15 و20 مليون يورو، على افتراض استمرار استقرار سوق العمل وصبر العملاء.

2. تمديد فترة الخطة التدريجية لمدة ستة أشهر. وهذا يؤدي إلى تأخير العائد النقدي، لكنه يخفف من الضغط على الأجور الشهرية.

3. بيع أو إغلاق المنشأة وتوحيد الإمدادات الصربية في بولندا أو رومانيا.

يواجه مجلس الإدارة قرارًا بشأن إعادة الهيكلة كان ينبغي عليه اتخاذه في الشهر العاشر، عندما كانت التباينات لا تزال داخلية. وقد تقلصت الخيارات المتاحة أمام المجلس. وفي الشهر الثالث عشر، بعد أن وصل الأمر إلى مستوى أعلى من الإدارة، يكون لأي قائد يتم تعيينه نفوذ أقل ويضطر إلى العمل في ظل قيود أكثر صرامة.

الوقاية الهيكلية

بنية الحوكمة الخالية من نقاط الفشل الفردية

المشكلة الهيكلية لا تكمن في أن مدير العمليات الواحد يشرف على عدة مواقع، بل في أن المسؤولية عن التباينات في وتيرة زيادة الإنتاج موزعة على عدة أدوار دون وجود جهة مسؤولة واضحة عن تصعيد هذه المسألة.

يحدد الهيكل الأكثر صلابة مسؤوليات واضحة في هذا التسلسل:

1. يتحمل مدير المصنع مسؤولية الأداء على مستوى الموقع، ويُطلب منه رفع الأمر إلى مدير العمليات التنفيذي في حال تجاوز أي مؤشر رئيسي الحد المحدد.

2. يتولى مدير العمليات (COO) مسؤولية أداء محفظة المواقع المتعددة، ويجب عليه رفع الأمر إلى مجلس الإدارة في حال تجاوز أي حد معين.

3. يتولى مجلس الإدارة مسؤولية مراجعة الانحرافات على مستوى المحفظة، ويجب عليه اتخاذ قرار بشأن إعادة توزيع رأس المال أو تعديل النطاق ضمن إطار زمني محدد.

فصل الرقابة على مرحلة التوسع التدريجي عن إعداد التقارير الإجمالية

تتلقى معظم مجالس الإدارة مؤشرات الأداء الرئيسية على مستوى المحفظة كل ثلاثة أشهر. ويُعد هذا الأمر مناسبًا للعمليات الناضجة. أما بالنسبة للمواقع التي لا تزال في مرحلة التوسع، فإن التقرير الفصلي يعد متباعدًا للغاية.

إن نموذج الحوكمة الأكثر فعالية يعكس النهج الموثق في «CE Interim»، وهو جزء من دراسة الحالة التي أجرتها «Valtus Alliance» حول ثغرات الحوكمة من المستوى الثاني في المحافظ الاستثمارية المملوكة لشركات منطقة ألمانيا والنمسا وسويسرا (DACH): تظل مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) الخاصة بالمحفظة ربع سنوية، لكن المواقع التي تشهد توسعًا في الأنشطة تخضع لمراجعة شهرية للفروق من قبل لجنة مخصصة. وتقوم هذه اللجنة بمراجعة المؤشرات الرائدة، وحالات تصعيد المشكلات، والتغييرات التي تطرأ على دراسة الجدوى الاستثمارية.

وتُظهر الحالة الصربية أهمية هذا الأمر. لو كانت هناك لجنة مخصصة تتابع التباينات في وتيرة التوسع شهريًّا، لكان نقص اليد العاملة قد ظهر في الشهر الثامن. ولو تمت إحالة الأمر رسميًّا في الشهر العاشر، لكان ذلك قد أتاح لمجلس الإدارة الوقت الكافي لاتخاذ قرار بشأن ضخ رأس المال، أو تمديد الجدول الزمني، أو التخارج من الاستثمار. وكان القرار سيُتخذ بشكل استباقي، لا بشكل تفاعلي.

قرار مجلس الإدارة

السؤال المباشر الذي يواجه مجلس الإدارة هذا هو ما إذا كان ينبغي تخصيص رأس مال إضافي لإنقاذ عملية التوسع في صربيا أم إعادة هيكلة المشروع وقبول تأجيل العائدات. وخلف ذلك يكمن سؤال ثانٍ: لماذا تم تأجيل هذا القرار إلى أن دخلت العملية بالفعل في أزمة؟.

الجواب يكمن في الجانب الهيكلي. فبدون عتبات قرار واضحة، وبدون رقابة منفصلة على حوكمة التوسع في المستوى الثاني، وبدون مساءلة واضحة بشأن تصعيد المشكلات، تظل مشكلة السوق الثانوية غير مرئية إلى أن يدفع تصعيد المشكلة من جانب العملاء أو حدوث عجز في السيولة مجلس الإدارة إلى الاهتمام بها.

ما نحتاجه هو هيكل إدارة محفظة مدروس يجعل الرقابة التشغيلية من المستوى الثاني واضحة لمجلس الإدارة قبل أن يضطر العميل إلى رفع الأمر إلى مستوى أعلى. وتتمثل خبرة شركة CE Interim في عمليات إعادة هيكلة المحافظ الاستثمارية المتزامنة في عدة بلدان يُظهر أن الكشف المبكر واتخاذ القرارات على مستوى مجلس الإدارة يمنعان تفاقم الأزمة.

في الحالات التي وصلت إلى هذا الحد من التفاقم، غالبًا ما تسرّع القيادة التنفيذية المؤقتة — التي تتمتع بخبرة محددة في مجال زيادة الإنتاج وإدارة تكاليف العمالة — عملية التشخيص وتمنح مجلس الإدارة الوقت الكافي لاتخاذ قرار استراتيجي أكثر وضوحًا. لكن السلطة المؤقتة لا يمكن أن تحل محل الحوكمة. يجب أن تتم الإصلاحات الهيكلية قبل الموافقة على خطة الاستثمار التالية وظهور المشكلة التالية في السوق الثانوية.