Не хватает времени на чтение полной статьи? Прослушайте краткое содержание за 2 минуты.
Многие фармацевтические компании считают, что их цепочки поставок функционируют хорошо, поскольку внешне операции выглядят стабильными.
Фабрики производят продукцию. На складах остаются запасы. Распределительные сети продолжают снабжать больницы и аптеки. С оперативной точки зрения все находится под контролем.
Однако руководители многих организаций, занимающихся цепочками поставок, знают, что в действительности складывается иная реальность.
Прогнозные показатели меняются каждый месяц. Производственные планы постоянно корректируются. Уровень запасов на рынках растет неравномерно. Критически важные лекарства становятся дефицитом, а медленно расходуемые продукты накапливаются на складах.
Эти противоречия часто сигнализируют о чем-то более глубоком.
Компания Дисциплина планирования продаж и операций, широко известная как S&OP, потихоньку разрушается.
Чего должен достичь S&OP
В принципе, S&OP существует для того, чтобы ответить на один главный вопрос:
Как совместить то, что нужно рынку, с тем, что реально может предоставить наша производственная сеть?
Для достижения такого соответствия S&OP объединяет три горизонта планирования:
- Прогнозы коммерческого спроса
- Производственные мощности и планирование производства
- Управление дистрибуцией и запасами
Во многих отраслях промышленности этот процесс и так является сложным. В фармацевтическом производстве он становится еще более сложным.
Производственные циклы могут занимать несколько месяцев. Валидация партий должна соответствовать строгим нормативным требованиям. Ограничения по срокам годности ограничивают возможность длительного хранения лекарств. Кроме того, продукция может быть привязана к конкретным производственным площадкам в связи с получением разрешений от регулирующих органов.
Это означает, что ошибки планирования не могут быть быстро исправлены.
Когда выравнивание нарушается, последствия проявляются медленно, но их трудно обратить вспять.
В тот момент, когда дисциплина начинает ослабевать
S&OP редко рушится внезапно. Разрушение обычно начинается с небольших корректировок, которые поначалу кажутся безобидными.
Коммерческая команда увеличивает прогноз на продукт, спрос на который, как ожидается, будет быстро расти. Производственные группы корректируют планы производства, чтобы удовлетворить новый спрос. Распределительные сети увеличивают буферные запасы, чтобы предотвратить дефицит.
По отдельности эти решения кажутся логичными.
Но когда каждая функция регулируется независимо, общий баланс начинает нарушаться.
Производственные графики перестают отражать реальный спрос. Товарные запасы становятся неравномерными на разных рынках. Изменения прогнозов отражаются на производственных кампаниях.
Со временем организация начинает реагировать на проблемы с поставками, а не планировать их наперед.
Знакомый сценарий для фармацевтических компаний
Рассмотрим европейскую фармацевтическую компанию, которая запускает несколько новых продуктов и одновременно расширяет свое производство.
Коммерческие команды ожидают сильного роста и увеличивают прогнозы спроса. Заводы пытаются отреагировать на это, выделяя производственные мощности для нового портфеля.
Поначалу система кажется достаточно гибкой, чтобы справиться с расширением.
Но после нескольких циклов планирования в сети начинают появляться несоответствия.
На некоторых рынках возникают дефициты, поскольку производственные кампании не могут достаточно быстро адаптироваться. В других регионах накапливаются избыточные запасы продукции, спрос на которую не оправдал ожиданий.
В конце концов компания обнаруживает, что проблема не в производственных мощностях или рыночном спросе.
Настоящая проблема заключается в том, что Решения по планированию в организации больше не синхронизируются.
Структурные причины сбоев в работе S&OP
Когда дисциплина S&OP ослабевает, основные причины обычно делятся на четыре операционные категории.
Инфляция спроса
Коммерческие команды часто переоценивают спрос, чтобы добиться выделения производственных мощностей. Прогнозы постепенно отклоняются от реального рыночного потребления.
Жесткость производства
Фармацевтическое производство работает в режиме длительных циклов. После того как производственные планы установлены, их быстрая корректировка становится затруднительной.
Фрагментация данных
Разные команды работают с разными допущениями при планировании. Обновления прогнозов не всегда поступают в производственные команды в нужное время.
Колебания в руководстве
Самое главное, что ни один руководитель не берет на себя ответственность за разрешение конфликтов между коммерческими приоритетами и операционными реалиями.
Эти силы потихоньку накапливаются, пока стабильность цепочки поставок не начнет ухудшаться.
Почему технологии редко решают проблему
Многие организации реагируют на нестабильность S&OP, инвестируя в новые инструменты планирования.
Передовое программное обеспечение для прогнозирования, платформы для интеграции данных и системы предиктивной аналитики обеспечивают лучшую видимость и ускоряют принятие решений.
Хотя эти технологии улучшают качество данных, они редко решают основную проблему.
В конечном итоге S&OP - это процесс управления, а не технологическая платформа.
Это требует регулярного принятия руководством решений о приоритетах производства, стратегиях создания запасов и предположениях о спросе. Без дисциплинированного участия руководства улучшение данных только ускорит принятие противоречивых решений.
Оперативные сигналы о том, что S&OP не работает
Опытные руководители цепочек поставок часто распознают тревожные признаки на ранней стадии. Как правило, несколько признаков появляются до того, как происходят серьезные сбои в поставках.
Пересмотр прогнозов становится все более частым от одного цикла планирования к другому. Производственные команды начинают корректировать производственные графики вне рамок формального процесса планирования. Увеличивается объем экстренных поставок, поскольку компании пытаются устранить дефицит. При этом уровень запасов растет неравномерно по всем продуктовым портфелям.
Когда эти сигналы появляются вместе, это обычно означает, что организация утратила дисциплину планирования.
Восстановление дисциплины требует не только корректировки процесса.
Для этого необходимо восстановить оперативное руководство.
Где временное руководство стабилизирует цепочки поставок
Когда управление S&OP начинает разрушаться, компаниям иногда требуется немедленное оперативное руководство для восстановления координации между функциями.
Временные руководители часто занимают такие должности, как Временный директор по цепочке поставок, временный операционный директор или временный руководитель производства.
В их задачи входит не только улучшение прогнозов.
Вместо этого они сосредотачиваются на перестройке структуры принятия решений, которая обеспечивает согласованность цепочек поставок.
Это включает в себя восстановление регулярности совещаний по планированию, обеспечение ответственности за предположения о спросе и согласование приоритетов производства с реальным рыночным спросом.
Потому что временные ��уководители Они работают непосредственно в организации и могут быстро разрешать конфликты между командами коммерсантов, производственников и цепочек поставок.
Во многих ситуациях восстановление дисциплины руководства стабилизирует весь процесс планирования в течение нескольких месяцев.
Почему дисциплина S&OP важна как никогда
Цепочки поставок фармацевтической продукции с каждым годом становятся все сложнее.
Производственные сети охватывают несколько регионов. Портфель продуктов быстро расширяется. Правительства и регулирующие органы все чаще требуют надежности поставок критически важных лекарств.
В связи с этим дисциплина планирования приобретает гораздо большее значение, чем десять лет назад.
Фабрики могут продолжать производство, а склады - оставаться полными, но без четкой координации между спросом и предложением стабильность становится хрупкой.
Поэтому восстановление дисциплины S&OP - это не только задача цепочки поставок.
Это задача руководства, которая стоит в центре фармацевтической деятельности.
