Nimate dovolj časa, da bi prebrali celoten članek? Poslušajte povzetek v 2 minutah.

Mnoga farmacevtska podjetja menijo, da njihove dobavne verige dobro delujejo, saj se na prvi pogled zdi, da je poslovanje stabilno.

Tovarne proizvajajo. Skladišča so še vedno založena. Distribucijska omrežja še naprej oskrbujejo bolnišnice in lekarne. Z operativne razdalje se zdi, da je vse pod nadzorom.

Kljub temu se vodje dobavnih verig v številnih organizacijah zavedajo, da se pojavlja drugačna realnost.

Številke napovedi se spreminjajo vsak mesec. Proizvodni načrti se nenehno prilagajajo. Raven zalog se na posameznih trgih neenakomerno povečuje. Kritičnih zdravil primanjkuje, medtem ko se v skladiščih kopičijo počasi gibljivi izdelki.

Ta protislovja pogosto kažejo na nekaj globljega.

Družba Disciplina načrtovanja prodaje in poslovanja, splošno znana kot S&OP, se tiho krha.

Kaj naj bi S&OP dosegel

Načeloma S&OP obstaja zato, da bi odgovoril na eno osrednje vprašanje:

Kako uskladiti želje trga s tem, kar lahko naše proizvodno omrežje realno zagotovi?

Da bi dosegli to uskladitev, S&OP povezuje tri horizonte načrtovanja:

1. Napovedi komercialnega povpraševanja
2. Načrtovanje proizvodnih zmogljivosti in proizvodnje
3. Upravljanje distribucije in zalog

V številnih panogah je ta proces že zdaj zapleten. V farmacevtski proizvodnji pa je še bolj zahteven.

Proizvodni cikli lahko trajajo več mesecev. Validacija serij mora izpolnjevati stroge regulativne zahteve. Omejitve glede roka uporabnosti omejujejo čas skladiščenja zdravil. Izdelki so lahko zaradi regulativnih dovoljenj vezani tudi na določene proizvodne lokacije.

To pomeni, da napak pri načrtovanju ni mogoče hitro popraviti.

Ko se uskladitev poruši, se posledice kažejo počasi, vendar jih je težko odpraviti.

V trenutku, ko se disciplina začne krhati.

S&OP se le redko nenadoma sesuje. Razpad se običajno začne z majhnimi prilagoditvami, ki se sprva zdijo neškodljive.

Komercialna ekipa poveča napoved za izdelek, za katerega se pričakuje hitra rast. Proizvodne ekipe prilagodijo proizvodne načrte, da bi podprle novo povpraševanje. Distribucijska omrežja povečajo zaloge, da preprečijo pomanjkanje.

Posamezno se te odločitve zdijo logične.

Če pa se vsaka funkcija prilagodi samostojno, se celotno ravnovesje začne spreminjati.

Proizvodni načrti ne odražajo več dejanskega povpraševanja. Zaloge postanejo neenakomerne po trgih. Spremembe napovedi se širijo po proizvodnih kampanjah.

Sčasoma se organizacija začne odzivati na težave z dobavo, namesto da bi načrtovala vnaprej.

Znan scenarij v farmacevtskih podjetjih

Razmislite o evropskem farmacevtskem proizvajalcu, ki uvaja več novih izdelkov in hkrati širi svoj proizvodni prostor.

Komercialne ekipe pričakujejo močno rast in povečujejo napovedi povpraševanja. Tovarne se poskušajo odzvati z dodelitvijo proizvodnih zmogljivosti novemu portfelju.

Sprva se zdi, da je sistem dovolj prožen, da se lahko spopade s širitvijo.

Toda po več ciklih načrtovanja se v omrežju začnejo pojavljati nedoslednosti.

Na nekaterih trgih primanjkuje zalog, ker se proizvodne kampanje ne morejo dovolj hitro prilagoditi. V drugih regijah se kopičijo presežne zaloge izdelkov, po katerih povpraševanje nikoli ni bilo tako, kot je bilo pričakovano.

Podjetje sčasoma ugotovi, da težava ni v proizvodnih zmogljivostih ali povpraševanju na trgu.

Resnična težava je v tem, da odločitve o načrtovanju v organizaciji niso več sinhronizirane.

Strukturni vzroki za razpad S&OP

Kadar disciplina S&OP oslabi, se vzroki običajno delijo na štiri operativne kategorije.

Inflacija povpraševanja

Komercialne ekipe pogosto precenijo povpraševanje, da bi si zagotovile dodelitev proizvodnje. Napovedi se postopoma oddaljujejo od dejanske tržne porabe.

Rigidnost proizvodnje

Farmacevtska proizvodnja poteka v dolgih ciklih kampanj. Ko so proizvodni načrti enkrat določeni, jih je težko hitro prilagoditi.

Razdrobljenost podatkov

Različne skupine delajo z različnimi predpostavkami načrtovanja. Posodobitve napovedi ne pridejo vedno do proizvodnih skupin ob pravem času.

omahovanje pri vodenju

Najpomembneje je, da noben vodja ne prevzame odgovornosti za reševanje sporov med komercialnimi prednostnimi nalogami in operativno realnostjo.

Te sile se tiho kopičijo, dokler se stabilnost dobavne verige ne začne slabšati.

Zakaj tehnologija le redko reši težavo

Številne organizacije se na nestabilnost S&OP odzivajo z naložbami v nova orodja za načrtovanje.

Napredna programska oprema za napovedovanje, platforme za povezovanje podatkov in sistemi za napovedno analitiko obljubljajo boljšo preglednost in hitrejše sprejemanje odločitev.

Te tehnologije sicer izboljšajo kakovost podatkov, vendar le redko rešijo osnovno težavo.

S&OP je navsezadnje postopek upravljanja, in ne tehnološka platforma.

Zahteva redne odločitve vodstva o prednostnih nalogah proizvodnje, strategijah zalog in predpostavkah o povpraševanju. Brez discipliniranega sodelovanja vodstva se zaradi boljših podatkov le hitreje pojavijo nasprotujoče si odločitve.

Operativni signali, da S&OP ni uspešen

Izkušeni vodje dobavnih verig pogosto zgodaj prepoznajo opozorilne znake. Pred večjimi motnjami v oskrbi se običajno pojavi več kazalnikov.

Revizije napovedi so iz enega cikla načrtovanja v drugega vse pogostejše. Proizvodne ekipe začnejo prilagajati proizvodne urnike zunaj formalnega postopka načrtovanja. Poveča se število nujnih pošiljk, saj podjetja poskušajo odpraviti pomanjkanje. Hkrati se raven zalog neenakomerno povečuje po portfeljih izdelkov.

Če se ti signali pojavijo skupaj, to običajno pomeni, da je organizacija izgubila disciplino načrtovanja.

Ponovna vzpostavitev discipline zahteva več kot le prilagoditve procesov.

Potrebna je ponovna vzpostavitev operativnega vodenja.

Kjer začasno vodstvo stabilizira dobavne verige

Ko se upravljanje S&OP začne krhati, podjetja včasih potrebujejo takojšnje operativno vodstvo, da ponovno vzpostavijo usklajevanje med funkcijami.

Začasni vodje pogosto prevzamejo vloge, kot so Začasni direktor dobavne verige, začasni operativni direktor ali začasni operativni vodja.

Njihova naloga ni zgolj izboljšanje napovedi.

Namesto tega se osredotočajo na obnovo strukture odločanja, ki zagotavlja usklajenost dobavnih verig.

To vključuje ponovno vzpostavitev rednosti sestankov za načrtovanje, uveljavljanje odgovornosti za predpostavke o povpraševanju in usklajevanje prednostnih nalog proizvodnje z dejanskim povpraševanjem na trgu.

Ker začasni vodje delujejo neposredno v organizaciji, zato lahko hitro rešujejo spore med trgovskimi, proizvodnimi in dobavnimi ekipami.

V mnogih primerih se z obnovitvijo vodstvene discipline celoten proces načrtovanja stabilizira v nekaj mesecih.

Zakaj je disciplina S&OP pomembnejša kot kdaj koli prej

Farmacevtske dobavne verige postajajo vsako leto bolj zapletene.

Proizvodna omrežja obsegajo več regij. Portfelji izdelkov se hitro širijo. Vlade in regulativni organi vse bolj zahtevajo zanesljivost oskrbe s ključnimi zdravili.

Zaradi teh pritiskov je disciplina načrtovanja veliko pomembnejša kot pred desetletjem.

Tovarne lahko še naprej proizvajajo in skladišča ostajajo polna, vendar je brez močnega usklajevanja med povpraševanjem in ponudbo stabilnost krhka.

Ponovna vzpostavitev discipline S&OP torej ni le izziv za oskrbovalno verigo.

Gre za izziv vodenja, ki je v središču farmacevtskih dejavnosti.