من مكافحة الحرائق إلى إيقاع العمل: إعادة بناء الإدارة اليومية في مصنع بولندي

مصنع بولندي يمر بمرحلة انتقالية من حالة من الفوضى التشغيلية الواضحة إلى إيقاع إداري يومي منظم.

باختصار

عندما ينزلق مصنع بولندي إلى حالة من «إطفاء الحرائق» المزمنة، غالبًا ما يفسر المالكون الألمان ساعات العمل الطويلة والنشاط المستمر على أنهما دليل على الالتزام، وليس علامة تحذيرية. ونادرًا ما تكون المشكلة الأساسية هي المهارات الفنية أو المقاومة المحلية. بل تكمن في انهيار إيقاع الإدارة اليومي المنظم الذي يربط بين واقع مستوى الورديات وصلاحيات اتخاذ القرار على المستوى التنفيذي. وبدون المراجعات اليومية المتدرجة، وعتبات التصعيد الواضحة، وحل المشكلات المنضبط، تقضي الإدارة المحلية يومها في إدارة حالات الطوارئ بدلاً من منعها. تبدأ استعادة السيطرة بوجود قائد مصنع مسؤول قادر على إعادة ترسيخ هذا الإيقاع في أرض المصنع، ويمكن لشركة CE Interim توفير مدير تنفيذي ذي خبرة مثبتة ومناسب للمهمة، جاهز للبدء في غضون 72 ساعة من الانتهاء من عرض المهمة.

لماذا تتسامح مجالس إدارة الشركات الصناعية الألمانية مع «إطفاء الحرائق» التشغيلي؟

نادرًا ما تتدخل مجالس الإدارة في شتوتغارت وميونيخ وفرانكفورت خلال المراحل المبكرة من الانحراف التشغيلي، وهناك تفسير معقول لذلك. فطوال أشهر، قدمت إدارات المصانع المحلية في فروتسواف وكاتوفيتسه وبوزنان أسبابًا معقولة لتقاعس الإنتاج: الخردة التي تُعزى إلى تقلبات الموردين، والعمل الإضافي الذي يُبرر بطلبات التغيير العاجلة من العملاء، وتأخير الشحنات الذي يُعزى إلى اضطرابات الشحن في أوروبا. وكل تفسير من هذه التفسيرات يبدو معقولًا بحد ذاته.

عندما يعمل الجميع اثنتي عشرة ساعة يوميًا ويقومون بالرد على رسائل البريد الإلكتروني بعد منتصف الليل، فمن المفهوم أن المقر الرئيسي يفسر هذا الجهد على أنه التزام. لكن الصعوبة تكمن في أن ساعات العمل الطويلة والنشاط المستمر لا تعنيان بالضرورة إحراز تقدم تشغيلي. وقد يبدو منح المصنع ربعًا آخر من الوقت للتعافي من تلقاء نفسه قرارًا أكثر أمانًا ودعمًا. لكن الخطر يكمن في أن المصنع لا يعاني من نقص في الجهد أو الموارد. بل إنه فقد إيقاعه التشغيلي، والساعات الإضافية وحدها لا تعيد ذلك الإيقاع.

المفاضلة التي يواجهها مجلس الإدارة في الواقع لا تتعلق بما إذا كان ينبغي الوثوق بالإدارة المحلية أم لا. بل تتعلق بما إذا كان ينبغي السماح للمصنع بمحاولة استعادة إيقاعه الطبيعي لربع آخر، مع ما ينطوي عليه ذلك من مخاطر مؤسسية، أم الاستعانة بسلطة تنفيذية الآن، بينما لا تزال العلاقة مع الشركة المصنعة للمعدات الأصلية وقاعدة التكاليف قابلة للاسترداد. وكلما تأخر اتخاذ هذا القرار، قلّت الخيارات المتاحة عند لحظة اتخاذه.

يُعد «التعامل المستمر مع الأزمات» عيبًا تشغيليًّا مكلفًا، ولا يُعتبر انعكاسًا لسوء أداء القائمين على إدارة المصنع. فعندما تُحل المشكلات اليومية من خلال إجراءات استثنائية بدلاً من الإجراءات الروتينية المعتادة، تتكبد الشركة خسائر في هامش الربح بسبب ساعات العمل الإضافية غير المدرجة في الميزانية، ورسوم الشحن المرتفعة، والهدر المفرط، والغرامات التي تفرضها الجهات العميلة. البحوث تشير دراسة أجرتها شركة «ماكينزي آند كومباني» حول إدارة الأداء في مواقع العمل إلى أن الإجراءات الروتينية الأساسية في مواقع العمل والإدارة البصرية المنظمة يمكن أن تحقق تحسينًا تشغيليًّا فوريًّا بنسبة تتراوح بين 5 و8 في المائة. وإذا لم يتم معالجة هذه المسألة، فإن بيئة التشغيل غير المستقرة قد تكلف المنشأة الصناعية ما بين 2 و4 في المائة من هامش الربح الإجمالي كل ربع سنة.

التغلب على التعقيدات التشغيلية في ممر التصنيع الألماني-البولندي

يتطلب ترسيخ الانضباط التشغيلي اليومي عبر ممر التصنيع الألماني-البولندي ديناميكيات محددة على صعيد الحوكمة والهيكل التنظيمي. وغالبًا ما تتمتع منشآت التصنيع البولندية بآلات حديثة، ووحدات ختم آلية، وكوادر فنية مؤهلة، كما تبرز ذلك المبادرات التعاونية مثل جمعية فراونهوفر (Fraunhofer-Gesellschaft) البحث في المشروع بشأن التصنيع المتقدم الألماني-البولندي. ولا يزال التنفيذ عبر الحدود يواجه عقبات في أربع نقاط يمكن توقعها.

تتدفق المعلومات عبر المستويات التنظيمية. غالبًا ما يحاول المشرفون المحليون حل مشكلات توقف خطوط الإنتاج داخليًّا قبل رفعها إلى المقر الرئيسي في ألمانيا، ورغبتهم في إصلاح المشكلة قبل الإبلاغ عنها أمر مفهوم. وبحلول الوقت الذي يصل فيه هذا الانحراف إلى التقرير التنفيذي الشهري في ألمانيا، يكون التراكم الطفيف في أعمال الصيانة قد تحول إلى تأخير في التسليم يمتد لعدة أسابيع. وهذا يؤدي إلى ظهور نمط الإبلاغ المعروف باسم «البطيخ»: أخضر على لوحة المعلومات التنفيذية، وأحمر في أرضية المصنع الفعلية.
حدود الرقابة عن بُعد القائمة على لوحة التحكم. من المنطقي تمامًا أن ترغب الإدارة المركزية الألمانية في الحصول على رؤية موحدة ومتسقة لأداء مصنع بعيد من خلال لوحات معلومات نظام تخطيط موارد المؤسسة (ERP) المركزية ومؤتمرات الفيديو؛ فهذا هو بالضبط ما تتطلبه الحوكمة. لكن القيد هنا هو أن المقاييس المرئية التي تفتقر إلى التفاعل المباشر والفعلي مع أرضية المصنع نادرًا ما تحفز فرق الخطوط الأمامية أو توجهها، حيث إن النتائج الأكاديمية كما تشير الدراسات المنشورة في «المجلة الدولية لعلوم الجودة والخدمة» حول إدارة مؤشرات الأداء الرئيسية في مواقع العمل. فسجلات الجداول البيانية تقتصر على تسجيل السجل التاريخي، ولا تساهم في إيجاد إيقاع تشغيلي.
مسارات تصعيد غير مترابطة وسلطة غير واضحة. عندما تتعطل إحدى الآلات أو تنخفض جودة المواد في مصنع أحد الموردين من المستوى الأول في سيليزيا، غالبًا ما يفتقر قادة الورديات إلى الصلاحيات المحددة لاتخاذ القرارات اللازمة لوقف الإنتاج، أو إعادة توزيع القوى العاملة، أو رفض المجموعات الفرعية غير المطابقة للمواصفات دون موافقة الإدارة العليا. ويؤدي التأخير الناتج عن ذلك إلى امتداده إلى الورديات اللاحقة.
ثقافة الأبطال بدلاً من الانضباط المؤسسي. في مصنع يفتقر إلى نظام عمل يومي منتظم، يُنظر إلى المشرف الذي يعمل خلال عطلة نهاية الأسبوع لإنجاز دفعة طارئة على أنه السبب وراء نجاة الشركة خلال الأسبوع. أما في مصنع يتمتع بنظام تشغيلي ناضج، فإن الحاجة إلى تلك الدفعة التي تُنتج خلال عطلة نهاية الأسبوع تُعامل بحد ذاتها على أنها ثغرة في الحوكمة يجب سدها. وبمجرد أن يحل التدخل المخصص محل العمل القياسي، يصبح الانحراف هو القاعدة وليس الاستثناء.

علامات الإنذار المبكر لفقدان وتيرة التشغيل في قطاع التصنيع

لا يحتاج المسؤولون التنفيذيون الألمان وقادة العمليات في المجموعة إلى انتظار إجراء تدقيق من قبل أحد عملاء الشركات المصنعة للمعدات الأصلية (OEM) ليدركوا أن المنشأة البولندية عالقة في دوامة معالجة الأزمات. فهذا النمط يتجلى يوميًا.

يستمر الاجتماع الصباحي خمسة وأربعين دقيقة ولا يحسم أي شيء. تسيطر على عمليات تسليم المناوبات مناقشات استعادية حول أرقام الأمس بدلاً من التخطيط الاستباقي لتوفير الموارد اللازمة للساعات الاثنتي عشرة القادمة.
يستمر التباين بين كميات الخردة المبلغ عنها والمخزون الفعلي. غالبًا ما تكشف عمليات التسوية في نهاية الشهر عن انخفاضات في القيمة، وذلك لأن المنتجات المرفوضة على مستوى نوبات العمل تم تخصيصها لإعادة التصنيع التي لم تتم أبدًا.
تتجاوز أعمال الصيانة غير المجدولة أعمال الصيانة الوقائية المخطط لها. يقضي الفنيون نوبات عملهم في التنقل بين حالات توقف خطوط الإنتاج بدلاً من تنفيذ دورات التشحيم الوقائي والمعايرة واستبدال الأدوات. وتستمر فعالية المعدات الإجمالية (OEE) في الانخفاض بشكل مطرد إلى ما دون ستين في المائة.
أصبحت تكاليف الشحن المتميزة بنداً أساسياً في الميزانية. يتم حجز الشحن الجوي وشاحنات التوصيل المخصصة بشكل مستمر لتلبية فترات التسليم التي أغفلها التخطيط اللوجستي القياسي.
تتسارع معدلات تغيير المشرفين تحت وطأة الضغوط. يغادر القادة الأكثر كفاءة في الخطوط الأمامية لأنهم يقضون نوبات عملهم في تحمل الضغوط من كل من عمال المصنع ومديري الشركة القلقين، دون وجود نظام تشغيلي يخفف العبء عن أي من الطرفين.

كيفية استعادة السيطرة التشغيلية في المنشآت الصناعية

إن استعادة السيطرة التشغيلية لا تتعلق بإصدار كتيبات سياسات جديدة أو برامج إضافية. بل تتطلب تدخلاً قياديًّا ميدانيًّا يرسخ أربعة ركائز تشغيلية، بتسلسل مدروس. ويجب أولاً توفر إيقاع العمل على مستوى الورديات وسلطة واضحة لوقف الخط: فبدونهما، لن يكون هناك مجال لتطبيق أي خطوة أخرى في التسلسل. وبعد ذلك، يمكن تطبيق الإدارة المرئية والانضباط الرسمي في معالجة الأسباب الجذرية خلال أول أسبوعين إلى ثلاثة أسابيع دون زيادة كبيرة في المخاطر.

الإدارة اليومية المتدرجة: تعزيز المساءلة في موقع العمل

تستند الانضباطية التشغيلية إلى ثلاث جلسات مراجعة منظمة تُجرى كل يوم.

المستوى 1، مستوى الوردية، عشر دقائق: يجتمع قادة الفرق والمشغلون أمام لوحة خط الإنتاج في بداية كل نوبة عمل لمراجعة مؤشرات السلامة والجودة والتسليم والتكلفة والروح المعنوية (SQDCM) الخاصة بالنوبة السابقة، وتحديد الإجراءات التصحيحية للمشكلات الحالية التي تواجه خط الإنتاج.
المستوى 2، على مستوى القسم، خمسة عشر دقيقة: يجتمع مشرفو الإنتاج ومهندسو الصيانة وأخصائيو الجودة ومنسقو الشؤون اللوجستية في الساعة 09:00 لمراجعة المشكلات التي تم رفعها من المستوى الأول.
المستوى 3، مستوى قيادة المصنع، عشرون دقيقة: يجتمع مدير المصنع ورؤساء الأقسام الوظيفية في الساعة 10:00 لمواءمة معدل الإنتاج على مستوى المصنع، وتوافر المواد، ومخاطر الشحن للعملاء، وتخصيص الموارد.

الإدارة المرئية ومسؤولية الموظفين في الخطوط الأمامية عن الأداء

يجب أن يعود تتبع الأداء إلى اللوحات المادية أو التفاعلية في موقع الإنتاج. وينبغي أن تعرض كل خلية آلية المقارنة بين الإنتاج المستهدف والإنتاج الفعلي في كل ساعة، ومعدلات الخردة، وفترات توقف الخط الحالية. وفقًا لبحث أجرته ماكينزي فيما يتعلق بتحويل أنظمة التشغيل الصناعية، فإن ربط الأداء المرئي في الخطوط الأمامية مباشرةً بالروتين اليومي يعزز المساءلة عبر الورديات بشكل أكثر فعالية من لوحة المعلومات التي تُراجع مرة كل أسبوعين. وتحل صناديق الخردة المادية، ومناطق العيوب المُعلَّمة، وأدوات تتبع فترات التعطل في الوقت الفعلي محل الإدخالات المتأخرة في جداول البيانات التي تُسجَّل في نهاية الأسبوع.

بروتوكولات موحدة لحل المشكلات وعتبات التصعيد

يجب أن تؤدي أي مشكلة لا يمكن حلها في غضون ثلاثين دقيقة على المستوى الأول إلى إحالتها بشكل موثق إلى المستوى الثاني. أما المشكلات التي تعرض أحجام الشحنات اليومية للعملاء للخطر، فيجب إحالتها مباشرةً إلى المستوى الثالث. تحتاج كل مشكلة متكررة إلى تحليل منظم للأسباب الجذرية، مثل طريقة «الخمسة أسئلة» أو طريقة «إيشيكاوا»، مع تحديد مسؤول معين وموعد نهائي لإغلاق القضية في غضون اثنتين وسبعين ساعة. وهذا يحافظ على تركيز المراجعات التشغيلية على الحقائق بدلاً من التخمينات.

تحديد صلاحيات اتخاذ القرار في موقع العمل والقيادة في «جيمبا»

ينبغي أن يقضي قادة المصنع ما لا يقل عن أربعين في المائة من وقتهم في قاعة الإنتاج، حيث يقومون بجولات منظمة في موقع العمل (Gemba). يجب أن تُتخذ القرارات المتعلقة بتحديد أولويات الصيانة، والعمل الإضافي في الورديات، وموازنة خطوط الإنتاج في موقع خلق القيمة نفسه، وليس عبر سلسلة رسائل بريد إلكتروني تتجاوز الحدود. ويحتاج المشرفون في الخطوط الأمامية إلى سلطة واضحة لإيقاف خط الإنتاج عند عتبات الجودة دون خوف من ردود فعل عقابية من أي من الطرفين.

ربط المقر الرئيسي بعمليات المصانع: دور المديرين التنفيذيين المؤقتين

إن استعادة وتيرة العمل ليست أمراً يمكن للمقر الرئيسي الألماني توجيهه عن بُعد، كما أنها ليست أمراً يمكن لإدارة المصنع المحلية إعادة بنائه بمفردها. وعادةً ما يتدهور الأداء المحلي ليس لأن أحداً ما يحجب الحقائق، بل لأن المشرفين يفتقرون إلى السلطة ومعايير التصعيد اللازمة لإبراز المشكلات في وقت مبكر واتخاذ الإجراءات اللازمة بشأنها. وفي الوقت نفسه، يحتاج المقر الرئيسي إلى صورة موثوقة واحدة للأداء، وإلى الثقة في أن التغييرات المتفق عليها تُنفذ فعليًّا على أرض الواقع. أما المصنع، فيحتاج إلى قائد مسؤول في الموقع يتمتع بالسلطة اللازمة لاتخاذ القرارات اليومية بشأن التوظيف وأولويات الصيانة وتوقفات خطوط الإنتاج، دون انتظار الموافقة من الجهات العليا عبر الحدود.

تقوم شركة CE Interim بتعيين مدير تنفيذي مؤقت لملء هذه الفجوة: يكون مسؤولاً أمام المقر الرئيسي عن النتائج، ويعمل ضمن المصنع لتنفيذ المهام. خلال فترة التكليف، يحرص شريك CE Interim على الحفاظ على توافق نموذج تصعيد المشكلات وصلاحيات اتخاذ القرار المتفق عليها في البداية بين المصنع والمقر الرئيسي، بحيث تعكس التقارير ما يتم رصده فعليًا في الإيقاع اليومي في الوقت الفعلي، بدلاً من ملخص يتم إعادة صياغته بعد وقوع الحدث. وتنطبق نفس آليات الحوكمة على عملية تسليم المهام: حيث يتم نقل الإيقاع اليومي، وصلاحيات اتخاذ القرار، والعلاقات التي تم بناؤها خلال فترة التفويض إلى القيادة المحلية الدائمة، بمجرد أن تصبح الانضباطية اليومية ممارسة معتادة بدلاً من كونها إجراءً طارئاً.

دراسة حالة: استعادة وتيرة العمل لدى موردي صناعة السيارات في سيليزيا السفلى

وللتعرف على الكيفية التي تؤثر بها الإيقاعات المنظمة على أداء المصنع، لنأخذ مثالاً مركبًا ومُجهول الهوية لمورد مكونات سيارات من الفئة الأولى يقع مقره في سيليزيا السفلى، وتمتلكه شركة قابضة صناعية ألمانية مقرها بالقرب من شتوتغارت.

الوضع. كان المصنع يوظف 420 موظفًا يعملون على إنتاج مجموعات فرعية دقيقة مصنوعة بالطرق واللحام. وعلى مدى ستة أشهر، انخفض معدل التسليم في الموعد المحدد (OTD) من 98.5% إلى 84.2%، وارتفعت معدلات الخردة إلى 6.8%، وكانت الشركة الأم الألمانية تتحمل أكثر من 85,000 يورو شهريًا لتغطية تكاليف النقل العاجل في حالات الطوارئ. وانخفض هامش التشغيل الإجمالي بمقدار 380 نقطة أساس، وقام أحد كبار عملاء مصنعي المعدات الأصلية (OEM) بإجراء تدقيق رسمي لتحديد المخاطر لدى المورد.

التشخيص. وأظهر تشخيص أُجري في الموقع خلال اثنتين وسبعين ساعة أنه على الرغم من حدوث تأخيرات طفيفة في تسليم المواد الخام، فإن المشكلة الأساسية تكمن في الغياب التام لوتيرة التشغيل اليومية. فقد كانت عمليات تسليم المناوبات شفهية وغير موثقة، ولم يتم تسجيل أوقات تعطل الآلات حسب السبب الجذري، وبلغت نسبة تنفيذ الصيانة الوقائية المخطط لها أقل من ثلاثين في المائة، بينما كانت النسبة المتبقية تتم بشكل تفاعلي بحت.

التدخل. قامت شركة CE Interim بتعيين شخص ذي خبرة مدير المصنع المؤقت, ، في الموقع في غضون 72 ساعة من استكمال موجز المهمة. وقد وضع المدير التنفيذي المؤقت نظامًا إلزاميًا للمراجعة اليومية على ثلاث مستويات، وأدخل نظامًا لتتبع الإنتاج كل ساعة في جميع وحدات الختم الأساسية الأربعة عشر، وفرض إجراء مراجعة صيانة يومية مدتها خمس عشرة دقيقة تشمل مختلف الوظائف، كما حدد صلاحيات واضحة لمشرفي الورديات فيما يتعلق بوقف خط الإنتاج.

النتيجة. في غضون خمسة وأربعين يومًا، انخفضت فترات التوقف غير المجدولة بمقدار 34%، وارتفع معدل الامتثال لجدول الصيانة المخطط إلى ما يزيد عن خمسة وثمانين بالمائة. وبحلول اليوم الخامس والسبعين، عادت نسبة التسليم في الموعد المحدد إلى 97.8%، وانخفضت نسبة الخردة إلى 2.4%، وتقلصت نفقات الشحن الإضافية إلى الصفر، مما وفر للشركة ما يقارب 1.1 مليون يورو على أساس سنوي.

الأسئلة الشائعة: عمليات الصيانة الدورية للمنشآت الصناعية

ما مدى السرعة التي يمكن أن يستعيد بها نظام الإدارة اليومية استقرار مصنع يواجه صعوبات؟

يمكن تفعيل أنظمة التتبع البصري الأساسية وإجراءات نوبات العمل من المستوى الأول في غضون سبعة أيام. وعادةً ما يظهر تحسن ملحوظ في توافر خطوط الإنتاج، ومعدل الخردة، والتسليم في الموعد المحدد في غضون ثلاثة إلى ستة أسابيع، بمجرد أن يتم تنفيذ الإيقاع بشكل متسق بدلاً من التعامل معه كمبادرة مؤقتة. وتسرع CE Interim عملية الاستقرار هذه من خلال إيفاد مسؤول تنفيذي يعمل شخصياً على ترسيخ هذه الإجراءات المعتادة مباشرةً في موقع العمل حتى تصبح عادات دائمة.

لماذا تواجه الرقابة عن بُعد من المقر الرئيسي الألماني صعوبة في إعادة الانضباط اليومي؟

يعتمد الإشراف عن بُعد على بيانات وتقارير مالية متأخرة تكون قد خضعت للتصفية بالفعل بحلول وصولها إلى ألمانيا. وتتطلب إعادة بناء إيقاع التشغيل اليومي سلطة تنفيذية ميدانية لمراقبة التفاعلات في أرض المصنع مباشرةً، وتوجيه المشرفين في الوقت الفعلي، وفرض المساءلة على مستوى خط الإنتاج، وهي أمور لا يمكن لأي لوحة معلومات أو مكالمة نصف شهرية أن تحققها بمفردها. وتقوم CE Interim بسد هذه الفجوة الجغرافية من خلال توفير تلك القيادة الميدانية الحاسمة لفرض المساءلة والشفافية في الوقت الفعلي.

ما الفرق بين تقديم المشورة الاستشارية والتدخل التنفيذي المؤقت؟

عادةً ما يقدم المستشارون توصيات ووثائق استراتيجية. أما المدير التنفيذي المؤقت فيتولى منصبه مزودًا بسلطة القيادة التشغيلية، ويقوم شخصيًا بإدارة الاجتماعات اليومية، ويعيد توزيع الموارد، ويتحمل المسؤولية المباشرة عن عملية التحول، بدلاً من إعادة تلك المسؤولية إلى العميل لتنفيذها. تقدم «CE Interim» هذا المستوى بالضبط من التنفيذ الميداني، مما يضمن أن يتحمل قادتنا المسؤولية الكاملة عن الخطوط التنفيذية لدفع عجلة النتائج بأنفسهم.

هل ينبغي استبدال فريق الإشراف المحلي أثناء عملية إعادة الهيكلة التشغيلية؟

نادرًا. فالمشرفون المباشرون في المصانع البولندية يتمتعون عمومًا بالكفاءة. وغالبًا ما يكون الأداء الضعيف علامة على خلل في الحوكمة، وغياب آليات التصعيد، وعدم وضوح التوقعات التنفيذية، وليس نقصًا في المهارات المحلية. فاستبدال الفريق دون إصلاح نظام التشغيل يؤدي عادةً إلى تكرار المشكلة نفسها بأسماء مختلفة. تعمل CE Interim على تمكين المواهب المحلية الحالية لديك من خلال إعادة بناء أنظمة التشغيل وأطر التصعيد المعطلة التي تعيق تقدمهم فعليًا.

يُعد إيقاع التشغيل أساس أداء المصنع. وعندما تتعثر الإجراءات اليومية، تتدهور الأوضاع في المجالات المجاورة بسرعة. مقالات ذات صلة:

إذا كانت إحدى عمليات التصنيع البولندية تعاني من تآكل في هوامش الربح، أو شكاوى متكررة من العملاء، أو انحرافات تشغيلية، فمن غير المرجح أن تتمكن الإشراف عن بُعد من حل المشكلة الأساسية بمفرده. تحدث إلى شريك مؤقت في CE بشأن المهمة التي يتطلبها الوضع الحالي، مدعومة بفريق تنفيذي أثبت كفاءته ومناسب لهذه المهمة، ومستعد لبدء العمل في غضون 72 ساعة من الانتهاء من عرض المهمة.