إدارة المهام عبر الثقافات: كيف يبني المدير التنفيذي سلطته لدى الطرفين

مسؤول تنفيذي مؤقت رفيع المستوى يعمل كحلقة وصل بين قاعة اجتماعات مجلس إدارة المقر الرئيسي للمجموعة وموقع التصنيع.

باختصار

وعندما تواجه شركة تابعة أجنبية صعوبات، نادرًا ما يكون الفشل مجرد فشل تشغيلي. فقد فقد كل من المقر الرئيسي والفرع المحلي القدرة على الاستجابة للمعلومات التي يقدمها الطرف الآخر، ولا يمكن لسلطة مجلس الإدارة الرسمية إصلاح ذلك. ويكتسب المدير التنفيذي المؤقت العابر للحدود مكانة لدى الطرفين من خلال بناء قاعدة حقائق مستقلة، ووضع عتبات تصعيد مكتوبة، ورفض أن يصبح مجرد ناقل رسائل للمقر الرئيسي أو مدافعاً عن المصنع. وبدون ذلك، فإن التفويض يؤدي إلى إعداد التقارير بدلاً من إحداث التغيير.

انهيار الحوكمة: عندما تنفصل تقارير الشركات التابعة عن الأداء

تشعر مجالس إدارة المجموعات بهذا الأمر قبل أن تتمكن من تحديده. تصل التقارير من الشركة التابعة في موعدها المحدد، وتستمر الأرقام في التحرك في الاتجاه الخاطئ، ولا يستطيع أحد في المقر الرئيسي تحديد السبب بثقة. الفجوة بين التقدم المُعلن عنه والأداء الفعلي هي العامل المُحفز، وليس أي هدف واحد لم يتم تحقيقه.

نادراً ما يكون نقص المعلومات هو ما يعيق مجلس الإدارة. بل إن السبب يكمن في تقدير التكلفة التي قد يترتب عليها التدخل. فالمدير التنفيذي الذي يمارس ضغوطاً شديدة على مصنع أجنبي يخاطر بإثارة الاستقالات والإضرابات التي يسعى جاهداً لمنعها، كما يخاطر بالاعتراف بأن التعيين الذي أجراه قبل عامين كان خاطئاً. لذلك ينتظرون، ويصبح هذا الانتظار هو الخطر الأكبر.

في غضون ذلك، تفسر الإدارة المحلية هذا التردد على أنه دليل على أن المقر الرئيسي لا يفهم التحديات التي يواجهها الموقع. فتصبح التقارير أكثر حذراً. ويبدأ الطرفان في تكريس جهودهما للعلاقة بدلاً من التركيز على العملية، ومن وجهة نظر كل طرف يبدو الأمر وكأنه من فعل الطرف الآخر.

لا يتصرف أي من الطرفين بشكل سيئ. فالقيادة المركزية تعمل بناءً على معلومات تعود إلى أسابيع مضت، وتبعد عدة مستويات من التجميع عن أرض الواقع في المصنع. أما القيادة المحلية، فهي تعمل في إطار أهداف المجموعة التي تم تحديدها دون رؤية كاملة لما يمكن للموقع إنتاجه حاليًا. وكلا الطرفين يمتلك جزءًا من الصورة، لكن لا يمتلك أي منهما ما يكفي منها لاتخاذ إجراءات بمفرده.

التحديات الهيكلية في قيادة الشركات التابعة عبر الحدود وإدارتها

إن المهمة الفرعية العابرة للحدود ليست عملية إعادة هيكلة محلية تتطلب رحلة أطول للوصول إلى الموقع. فالقضية الأساسية هي قضية هيكلية. أ الدراسة وقد أظهرت دراسة شملت 618 علاقة بين المقرات الرئيسية والشركات التابعة في 66 شركة متعددة الجنسيات كبيرة في أوروبا وأمريكا الشمالية أن هيكل الحوكمة الذي يناسب شركة تابعة ما قد لا يناسب شركة تابعة أخرى: فالتركيبة المناسبة من السلطة المركزية والقواعد الرسمية والقيم المشتركة تختلف وفقًا للموارد والبيئة المحلية لكل شركة تابعة. وستقوم المجموعات التي تطبق نموذج رقابة واحدًا بشكل موحد عبر محفظتها بإدارة بعض الشركات التابعة بشكل جيد وبعضها الآخر بشكل سيئ، دون أن تكشف التقارير أبدًا عن أيهما هو الأفضل وأيهما هو الأسوأ.

وهناك ثلاث عوامل أخرى تزيد من اتساع الفجوة.

فخ الرسول. عندما يصل أحد المديرين التنفيذيين وينقل تعليمات المقر الرئيسي، يحظى بموافقة الحاضرين في الغرفة دون أن يحدث أي تغيير على أرض الواقع. أما المدير التنفيذي الذي ينقل شكاوى المصنع إلى المستويات العليا، فيفقد مكانته لدى مجلس الإدارة الذي عيّنه. ولا يولد أي من هذين الموقفين سلطةً حقيقيةً. بل ينتج عن كليهما قائدًا لا يخضع له أحد فعليًّا.
حقوق المشاركة المنصوص عليها قانونًا. في ألمانيا، تُعد مشاركة الموظفين مسألة قانونية وليست مجرد مسألة مجاملة. وبموجب قانون تنظيم العمل (Betriebsverfassungsgesetz)، يجوز انتخاب مجلس عمالي في أي مؤسسة توظف عادةً خمسة موظفين دائمين أو أكثر يتمتعون بحق التصويت، ويمنح المادة 87 ذلك المجلس حقاً حقيقياً في المشاركة في اتخاذ القرارات بشأن مسائل تشمل ساعات العمل، وتكنولوجيا المراقبة، وترتيبات الأجور، حيث لا يمكن لصاحب العمل قانون بشكل أحادي الجانب، وفي حالة الوصول إلى طريق مسدود، يُحال الأمر إلى لجنة التوفيق. أما الإجراءات المتعلقة بالموظفين والتغييرات التشغيلية الجوهرية، فتنطوي على حقوق استشارة منفصلة وأقل قوة، وهو تمييز يخطئ المسؤولون التنفيذيون في فهمه بشكل روتيني في كلا الاتجاهين. وتُطبق أنظمة مشاركة مماثلة في المجر وبولندا والتشيك وسلوفاكيا، مع اختلاف في الحدود الدنيا وقوة التنفيذ. والمدير التنفيذي الذي لم يحدد الحقوق التي تنطبق على حالته إما أن يتجاوز حدوده ويؤدي إلى نشوب نزاع رسمي، أو أن يترك سلطته المشروعة دون استخدام حرصاً على توخي الحذر.
الصمت لا يعني الموافقة. عندما يفتقر الفريق المحلي إلى المكانة التي تسمح له بمعارضة زائر رفيع المستوى، فإن الخلاف لا يظهر في صورة خلاف صريح، بل يتجلى في شكل تسليم متأخر للمهام، أو تقرير غير مكتمل، أو إعادة تعريف هادئة لأحد المعالم الرئيسية. واحد الدراسة أظهرت دراسة شملت 51 فريق عمل في إحدى شركات التصنيع أن قيام الأفراد بإثارة المشكلات هو سمة مرتبطة بالمعتقد المشترك للفريق بشأن مدى أمان القيام بذلك، وهو ما يتشكل بناءً على سلوك القادة، وليس سمة ثابتة لدى الأفراد المعنيين. وهذا أمر مهم لأن التفسير البديهي هو التفسير الخاطئ. فالفريق الذي توقف عن رفع المشكلات إلى المستويات العليا هو عادةً فريق أدرك أن رفع المشكلات لا يستحق التكلفة المترتبة عليه، وهو وضع يمكن للمدير التنفيذي الجديد تغييره.

ديناميكية القوة الكامنة وراء هذه الحالات الثلاث بسيطة: ففي اللحظة التي يتوقف فيها الطرفان عن الوثوق بأرقام بعضهما البعض، تنتقل السلطة إلى من يستطيع تقديم رقم لا يعترض عليه أي من الطرفين.

العلامات التحذيرية التي تشير إلى عدم التوافق بين مجلس الإدارة والشركة التابعة ومخاطر القيادة

هناك ثلاثة أنماط تشير إلى أن مجلس الإدارة قد انتقل من مرحلة الخلاف إلى مرحلة مشكلة في الحوكمة.

تم فتح قنوات موازية. يبدأ رؤساء الأقسام الوظيفية في المقر الرئيسي بالاتصال بالمديرين المحليين مباشرةً، متجاوزين من يتولى إدارة الموقع اسمياً. وهذا ليس من باب العناية الواجبة. بل هو تجاوز من جانب المقر الرئيسي لتسلسل المسؤولية الإداري الخاص به.
لقد انفصل الامتثال عن الإنتاج. تتفق الفرق المحلية في كل اجتماع على مراحل محددة للتعافي، لكن مؤشرات الأداء التشغيلي لا تتغير. وقد أصبح الاتفاق مجرد مجاملة وليس التزامًا.
انقسمت الرواية. يصف المقر الرئيسي المصنع بأنه «مقاوم». ويصف المصنع المقر الرئيسي بأنه «منفصل». وبمجرد أن يصبح كلا الوصفين ثابتين ومتكررين، لا يعود الطرفان يتجادلان حول الحقائق، بل يتجادلان حول من يحق له أن يكون على صواب.

الزواج الذي يبدأ فيه الطرفان في تسجيل إخفاقات بعضهما البعض في سجل خاص بهما يعاني من مشكلة لا يمكن حلها بمجرد محادثة واحدة حول أي بند من بنود أي من القائمتين.

الأركان الأربعة لاستعادة كفاءة التنفيذ التشغيلي في العمليات الخارجية

إن إعادة بناء آلية التنفيذ عبر الحدود ليست مجرد عملية اتصالية. فهي تتطلب إجراء تغييرات في كيفية إثبات الحقائق وكيفية اتخاذ القرارات.

قاعدة حقائق مستقلة. يقوم المسؤول التنفيذي بالتحقق من صحة البيانات التشغيلية في موقع العمل مباشرةً، بدلاً من الاعتماد على لوحات المعلومات الصادرة عن المقر الرئيسي أو على التقارير الصادرة عن المصنع نفسه. وما لم يستند الطرفان إلى نفس الأرقام، فإن كل نقاش يكون في الحقيقة خلافاً حول أي الروايتين يجب تصديقها.
عتبات التصعيد المكتوبة. يجب أن تُعلم الإدارة المحلية، كتابةً، بالقرارات التي يجوز لها اتخاذها دون الرجوع إلى مجلس الإدارة، وتلك التي تتطلب موافقة المجلس. فالغموض في هذا الشأن يؤدي إلى شكاوى من الإدارة التفصيلية واتخاذ قرارات محلية غير مصرح بها، وغالبًا ما يحدث ذلك في نفس الربع المالي.
حساب واحد، متاح للجميع. تحذر إرشادات شركة ماكينزي بشأن التواصل في مرحلة إعادة الهيكلة من ضد تكييف الرسالة بشكل كبير وفقًا للجمهور المستهدف، مع الإشارة إلى الحالات التي انتهت بشكل سيئ عندما وصلت رسائل موجهة إلى مجموعة معينة إلى مجموعة أخرى، وملاحظة أن صبر حتى أصحاب المصلحة الملتزمين ينفد عندما تصل الأخبار السيئة على دفعات. وتتعلق هذه النتيجة بالتواصل مع المستثمرين على وجه التحديد، وهي قابلة للتطبيق على غيرهم: فالمقر الرئيسي وموظفو الخطوط الأمامية يحتاجون إلى نفس الرواية الصريحة، وليس نسختين مختلفتين مُعدّتين وفقًا لما يريد كل طرف سماعه.
الرقابة التي يقودها الشركاء على الولاية نفسها. فالمدير التنفيذي المؤقت الذي يعمل بمفرده، مهما كانت كفاءته، قد ينجرف نحو أي جانب يمارس ضغطًا أكبر في أسبوع معين. وهنا تكمن قيمة هذا النموذج. فالمدير التنفيذي الذي تم تقييمه والتأكد من مطابقته لمتطلبات المهمة يكون جاهزًا للبدء في غضون 72 ساعة بعد الانتهاء من عرض المهمة، لكن التعيين هو نقطة البداية وليس النهاية. يظل شركاء CE Interim على تواصل طوال فترة المهمة، مما يوفر للمدير التنفيذي وجهة نظر مستقلة ويحافظ على ارتباط العمل بالأهداف المتفق عليها بدلاً من الانصياع لأي ضغط يكون أقوى.

دراسة حالة: كيف توفر شركة «سي إي إنتيريم» السلطة التنفيذية في عمليات إعادة هيكلة الشركات التابعة عبر الحدود

كانت إحدى المجموعات الصناعية الألمانية تمتلك مصنعًا في المجر فشل في تحقيق أهداف الجودة والتسليم لمدة ثلاثة أرباع متتالية. وأرادت إدارة المجموعة إجراء إصلاح شامل فوري للعمليات. وأشارت إدارة المصنع إلى اتفاقيات العمل، وموثوقية الموردين، وسلسلة من حالات الاستقالة في الفريق الفني كأسباب تمنع إجراء الإصلاح بالسرعة المطلوبة. وكان كلا الروايتين مقنعين. ولم يكن بالإمكان التحقق من صحة أي منهما من وجهة نظر الطرف الآخر.

تلقَّت شركة «سي إي إنتريم» طلبًا من المدير التنفيذي للعمليات بالمجموعة. وكان أول عمل تم القيام به هو إعداد موجز المهمة: تحديد ما تحتاج المجموعة إلى اتخاذ قرار بشأنه، وما هي الصلاحيات التي سيتمتع بها المدير التنفيذي الجديد فيما يتعلق بقاعدة تكاليف المصنع وقرارات شؤون الموظفين، وما هي المسؤوليات التي ستظل تقع على عاتق المنظمة المحلية. وقد تم تقييم المرشحين بناءً على هذا الموجز، وليس على أساس الوصف الوظيفي. قامت شركة CE Interim بتعيين مدير مصنع مؤقت يتمتع بخبرة في مجال التصنيع عبر الحدود وبسمعة طيبة لدى المالكين الألمان.

أمضى المدير التنفيذي الأسابيع الأولى في تحديد الوضع التشغيلي ميدانيًّا، بدلاً من الاعتماد على تقارير أي من الطرفين: ما يمكن للمعدات إنتاجه فعليًّا، وأي من عيوب الجودة تمت معالجتها وأيها تعود مسؤوليتها إلى المورد، وما الذي التزم به سجل الطلبات فعليًّا. وأُرسلت النتائج إلى المجموعة وإلى المصنع في الوثيقة نفسها، وبنفس الصياغة. وتعارض بعضها مع افتراضات المجموعة، وتعارض بعضها الآخر مع افتراضات المصنع.

ثم تم تحديد صلاحيات اتخاذ القرار كتابةً. وتم الاتفاق خلال الشهر الأول على التدابير المتعلقة بالجودة والصيانة التي يمكن للمصنع أن يصرح بها من تلقاء نفسه، وتلك التي تتطلب موافقة المجموعة، وتم تعميم هذه الاتفاقية على الطرفين.

طوال فترة تنفيذ المهمة، ظل أحد الشركاء المؤقتين في شركة CE على تواصل مستمر مع الفريق ومع الإدارة التنفيذية، حيث كان يراجع التقدم المحرز مقارنةً بالتوجيهات الأصلية. وعندما تجاوزت ضغوط الفريق من أجل تسريع العمل ما يمكن للمصنع استيعابه، كان هذا التواصل هو ما حافظ على سير العمل بشكل منظم.

ما تغير ليس أن أحد الطرفين ثبت أنه على حق، بل أن كلا الطرفين بدآ العمل انطلاقاً من الصورة العملياتية نفسها، وأصبح بإمكانهما مناقشة الأولويات بدلاً من مناقشة الحقائق.

الأسئلة الشائعة: الإدارة المؤقتة للشركات التابعة الأجنبية

لماذا لا تكفي الصلاحيات الرسمية لمجلس الإدارة لتنفيذ ولاية عابرة للحدود؟

تضمن السلطة الرسمية الامتثال على الورق، لا التنفيذ الفعلي على أرض الواقع. ويقوم «CE Interim» بسد هذه الفجوة من خلال توفير قادة يثبتون حقائق تم التحقق منها بشكل مستقل، ويكتسبون مكانة حقيقية لدى المنظمة المحلية لتحقيق نتائج فعلية.

كيف يتجنب المدير التنفيذي المؤقت أن يصبح مجرد ناقل رسائل من المقر الرئيسي؟

من خلال تحديد الحقائق بشكل مباشر ومحاسبة الطرفين. وتضمن ’سي إي إنتيريم» هذه الاستقلالية، حيث تقوم بتعيين مدراء تنفيذيين يتصرفون بناءً على النتائج التي توصلوا إليها بأنفسهم بعد التحقق منها، بدلاً من الاكتفاء بنقل تعليمات المقر الرئيسي.

ما هي القواعد التي تحكم مشاركة الموظفين في شركة تابعة ألمانية؟

قانون تنظيم مجالس العمل، الذي يمنح مجالس العمل حقوقًا محددة في المشاركة في اتخاذ القرار والتشاور. تتعامل «سي إي إنتيريم» مع هذه اللوائح المعقدة من خلال تحديد ما يجب التفاوض بشأنه بدقة، مقابل ما يمكن البت فيه قبل تصميم أي تدخل.

هل ينبغي استبدال فريق الإدارة المحلي الحالي؟

عادةً لا، ونادرًا ما يكون ذلك كخطوة أولى. تقوم «سي إي إنتيريم» بتقييم الفريق الحالي بشكل موضوعي، مدركةً أن المديرين الذين لا يُسمح لهم بالتعبير عن آرائهم غالبًا ما يفتقرون إلى السلطة فقط — وليس القدرة — لحل المشكلات الجذرية.

ما الذي تقوم به شركة «سي إي إنتيريم» بعد تعيين المدير التنفيذي؟

تحدد «CE Interim» نطاق المهمة بالتشاور مع المالك أو المقر الرئيسي، وتعيّن المدير التنفيذي وفقًا لذلك، وتظل مسؤولة عن إنجاز المهمة حتى النهاية. ويقوم الشركاء بمراجعة التقدم المحرز مقارنةً بالأهداف المتفق عليها، ويقدمون للمدير التنفيذي وجهة نظر مستقلة عن مجلسي الإدارة.

ما هي المدة التي يستغرقها بدء عمل مدير تنفيذي يعمل عبر الحدود؟

تقوم شركة CE Interim بتعيين مدير تنفيذي تم فحص مؤهلاته بدقة ويتوافق مع متطلبات المهمة في غضون 72 ساعة من استلام الملخص الكامل. ونحن نتحرك بسرعة لمنع حدوث مزيد من الجمود التشغيلي، مع ضمان أن يكون الاختيار الدقيق هو بداية العمل الفعلي، وليس نهايته.

لمعرفة المزيد عن أنشطتنا، يرجى قراءة ما يلي:

تحدث إلى أحد الشركاء

إذا كانت الفجوة بين البيانات التي تقدمها شركتك التابعة وما يمكنك التحقق منه آخذة في الاتساع منذ أكثر من ربع سنة، فمن الأفضل إجراء محادثة حول هذا الأمر قبل بدء دورة الإبلاغ التالية. يرجى ملء نموذجنا نموذج الاتصال سيتناقش شركاء «سي إي» المؤقتون اليوم الوضع بشكل سري ودون أي التزام.