Pourquoi les projets d'usines intelligentes sont au point mort dans l'industrie manufacturière saoudienne
Les projets d'usines intelligentes sont souvent bloqués après les projets pilotes. La gouvernance, la propriété opérationnelle et la discipline en matière de retour sur investissement déterminent l'échelle.
Délocalisation d'une usine en Arabie Saoudite : Principaux risques d'exécution
La délocalisation d'une usine en Arabie saoudite comporte des risques d'exécution cachés. La gouvernance, la main-d'œuvre et la stabilité de la chaîne d'approvisionnement déterminent le succès.
Pourquoi les nouvelles usines en Arabie saoudite ralentissent-elles après leur ouverture ?
Pourquoi les nouvelles usines ralentissent après leur ouverture. Les lacunes en matière de leadership, la discipline de montée en puissance et l'instabilité des fournisseurs expliquent le ralentissement après l'ouverture de l'usine.
Pôle automobile King Salman : Qui le dirigera à l'heure actuelle ?
Le pôle automobile saoudien King Salman se développe rapidement. Le véritable test est celui du leadership, de la discipline de montée en puissance et de la stabilité de la cadence.
OXAGON Industrial City : Les risques opérationnels qu'aucune brochure ne mentionne
Risques opérationnels à l'intérieur d'OXAGON Industrial City. Ce que les fabricants doivent stabiliser avant d'augmenter leur production en Arabie saoudite.
Stratégie industrielle saoudienne 2035 : Objectifs et réalité opérationnelle
La stratégie industrielle saoudienne 2035 fixe des objectifs audacieux. Le leadership au niveau de l'usine peut-il transformer la politique en performance industrielle stable ?
Vision 2030 en Arabie saoudite : pourquoi l'exécution de la fabrication sera déterminante pour les résultats
Les objectifs manufacturiers de la Vision 2030 de l'Arabie saoudite sont audacieux. L'exécution dans les usines déterminera si les résultats sont à la hauteur des ambitions.
Plan de l'Arabie saoudite pour ses 36 000 usines : Qui les dirigera ?
Le plan de 36 000 usines de l'Arabie saoudite est ambitieux. La vraie question est de savoir qui les gérera et les stabilisera à leur rythme.
Redressement opérationnel : Un directeur d'usine intérimaire stabilise le contrôle des coûts en Pologne en 90 jours
Étude de cas d'un directeur d'usine intérimaire, contrôle des coûts stabilisé en 90 jours
Continuité de la transition de la direction : le vice-président des ventes par intérim stabilise les opérations commerciales en Allemagne en 90 jours
Étude de cas d'un vice-président intérimaire des ventes, dont les opérations ont été stabilisées en 90 jours
