Не хватает времени на чтение полной статьи? Прослушайте краткое содержание за 2 минуты.

Немецкие компании - одни из самых дисциплинированных операторов в мировом производстве.

Они строят заводы, которые служат десятилетиями, поддерживают стандарты качества, с которыми не могут сравниться другие рынки, и управляют сложностями с точностью, которая вызывает искреннее восхищение во всем мире.

Затем они открывают завод в США и обнаруживают, что ничего из этого не переносится автоматически.

Модель, которая так хорошо работает дома

Модель Mittelstand является самобытной и работает.

Семейный подряд. Ориентированы на долгосрочную перспективу. Рабочий персонал с глубокой институциональной лояльностью. Сотрудники, прошедшие стажировку, остаются в компании на десятилетия. Менеджеры, выросшие в организации и знающие ее с нуля.

Эта модель дает исключительные результаты в Германии. Проблема не в модели.

Проблема заключается в предположении, что он путешествует.

Что не передается через Атлантику

Четыре вещи неизменно удивляют немецкие компании, когда они работают в США.

1. Лояльность персонала и срок службы

В Германии сотрудники остаются. Срок службы в десять, пятнадцать, двадцать лет - нормальное явление. Отношения между руководством и сотрудниками долгие и многослойные.

В США трудоустройство происходит по собственному желанию. Люди уходят быстро, без обязательств по уведомлению и без культурных ожиданий долгосрочных обязательств. Руководителя завода, проработавшего пятнадцать лет в компании в Баварии, в Грузии не существует.

2. Скорость принятия решений и полномочия

В немецкой культуре управления ценятся тщательные решения, принимаемые на основе консенсуса. Утверждения проходят по цепочке и возвращаются вниз с полным согласованием.

В американских цехах такая скорость приводит к трениям. Решения, которые должны быть приняты в течение часа, ждут своей подписи три дня. Работники воспринимают задержку как дезорганизацию. Доверие к компании незаметно снижается.

3. Эксперимент с менеджером-экспатом

Немецкие компании часто направляют доверенного немецкого менеджера для управления американским заводом. Это понятный инстинкт. Но это почти всегда приводит к проблемам.

Менеджер применяет немецкие нормы управления к американским сотрудникам. Происходит столкновение стилей общения. Работники отталкивают друг друга так, что менеджер этого не замечает. Производительность страдает. Менеджер возвращается. Цикл повторяется со следующим назначением.

4. Стиль общения на этаже

Немецкое управленческое общение структурировано, прямолинейно и требует большого количества документов. Это хорошо работает в условиях, когда сотрудники разделяют одну и ту же культуру работы.

Американская рабочая сила откликается на видимое лидерство, основанное на взаимоотношениях. Эти стили не являются несовместимыми. Но они требуют сознательного перевода, и этот перевод не происходит автоматически.

Повторяющийся узор

Немецкое семейное предприятие с более чем 120-летними традициями открыло завод в США десять лет назад. Они начали с немецкого менеджера. Результаты работы не оправдали ожиданий. Привлекли технического директора. Все еще не получилось. Они назначили американского президента.

Американский президент подал в отставку, предупредив об этом за две недели.

К тому времени, как поступил звонок, на месте уже находился консультант с планом выхода из кризиса, который никто не выполнял. Планом "Б" на случай провала плана было закрытие компании.

Такая последовательность: немецкий менеджер, технический директор, местный президент, отставка, консультант, кризис, - не является чем-то необычным. Это закономерность. И почти всегда она заканчивается разрывом лидерства, который оказывается более дорогостоящим и более срочным, чем предполагалось в первоначальном плане.

Как выглядит правильный профиль руководителя

Ответ - не немецкий экспат.

Это также не чисто местный американский сотрудник, который никогда не отчитывался перед европейским советом директоров, не понимает культуру владения и не может перевестись между двумя операционными мирами.

Профиль, работающий на американском заводе, принадлежащем Германии, является трансграничным по своей природе:

• Понимает, чего ожидает немецкая семейная собственность в плане управления, отчетности и долгосрочной ориентации

• Знает, как руководить американскими сотрудниками, используя наглядность, темп и стиль общения, которые вызывают доверие на рабочем месте

• Умеет переводить разговор между ожиданиями штаб-квартиры и оперативной реальностью на местах, не теряя ни той, ни другой аудитории

• Ранее работал в подобной кросс-культурной структуре отчетности, под давлением, а не только в стабильной обстановке

Такой профиль не встречается на стандартных досках объявлений. Его находят провайдеры, которые специально работают с трансграничными мандатами и уже размещали руководителей именно в такой конфигурации.

CE Interim Временные руководители на американских производственных предприятиях, принадлежащих немецким компаниям, занимаются именно этим, соединяя ожидания руководства немецкой семейной группы с операционными требованиями американского предприятия, переживающего кризис или переходный период.

Три вещи, которые немецкие компании должны делать по-другому

Большинство немецких компаний, работающих в США, усваивают эти уроки реактивно. Но это не обязательно.

1. Рассматривайте преемственность руководства США как риск на уровне группы.

Это не вопрос местного отдела кадров. Это не то, с чем американский офис справляется самостоятельно. Скорость рынка труда в США означает, что вакансия может появиться и усугубиться еще до того, как в штаб-квартире закончат обсуждать, как на нее реагировать. Руководство группы должно взять на себя ответственность за непредвиденные обстоятельства.

2. До появления вакансии необходимо установить отношения с трансграничным провайдером.

Компании, которые хорошо реагируют на внезапный отказ от лидерства в США, - это те, кто уже имел один разговор с поставщиком. Не контракт. Не формальное соглашение. Достаточно предварительного контакта, чтобы срочный звонок приземлился в том месте, которое может переехать в течение 72 часов.

3. Согласитесь, что модель управления нуждается в локализации.

Не отказывайтесь от них. Не компромисс с качеством или управлением. Но сознательная адаптация к культуре персонала, темпам принятия решений и стилю общения, которые действительно работают на американском заводе.

Модель Mittelstand - это преимущество. В США ей нужен переводчик.

Слепое пятно

Немецкие компании - отличные производители. Это не подлежит сомнению.

Слепое пятно - это предположение, что то, что делает их отличными в Баварии, сделает их отличными и в Грузии.

Не будет. И разрыв в лидерстве, который возникает, когда это предположение встречается с американской оперативной реальностью, почти всегда обходится дороже, чем затраты на его устранение до того, как он превратился в кризис.

Урок неизменен. Время его проведения не обязательно.