Нехватка оборотного капитала редко начинается с кризиса ликвидности.

Все начинается с операционного дрейфа. Уровень запасов постепенно растет, потому что закупки продолжают заказывать раньше, чем реальный спрос. Платежи клиентов замедляются, потому что эскалация взыскания не дает результатов. Условия поставщиков ужесточаются, потому что из-за неопределенности денежного положения продлевать кредиторскую задолженность становится рискованно.

Каждая из этих проблем по отдельности выглядит вполне решаемой. Вместе они сжимают цикл конвертации денежных средств до тех пор, пока бизнес не начнет финансировать свои операции за счет кредитов, которые он не может себе позволить использовать.

Именно поэтому стабилизация оборотного капитала стала одним из самых важных первых поручений для временных финансовых директоров. Не потому, что это задача казначейства, а потому, что это проблема операционного выравнивания, которую финансовое руководство имеет уникальную возможность решить.

Три места, где оборотный капитал действительно ломается

Оборотный капитал находится на пересечении трех операционных реальностей: как быстро платят клиенты, как эффективно движутся товарные запасы и как хорошо управляются условия оплаты с поставщиками.

Когда организации говорят о нехватке оборотного капитала, они обычно имеют в виду одновременное ухудшение всех трех показателей, каждый из которых усиливает другие.

Дебиторская задолженность замедляется когда коммерческое давление перевешивает дисциплину взыскания. Отделы продаж продлевают сроки оплаты для заключения сделок. Задерживается обработка счетов-фактур. Эскалация просроченных счетов происходит позже, чем следовало бы.

В результате денежные средства оказываются на балансе в качестве дебиторской задолженности, в то время как производственные операции продолжают финансировать следующий производственный цикл.

Запасы накапливаются когда решения о закупках принимаются с учетом надежности поставок, а не видимости спроса. В этом случае особенно страдают производственные предприятия. Планировщик производства, не видя перспективного спроса, по умолчанию заказывает больше. Неопределенность сроков поставки увеличивает буферные запасы.

Денежные средства, связанные с запасами, растут, а финансовая команда наблюдает за этим со стороны.

Ужесточение кредиторской задолженности когда бизнес теряет уверенность в собственном денежном положении. Вместо того чтобы стратегически грамотно использовать условия поставщиков для сохранения денежных средств, финансовый отдел начинает платить раньше срока, чтобы поддерживать отношения, на которые он не уверен, что может рассчитывать. Это и есть кассовая дисциплина в обратном направлении.

Временный финансовый директор, оказавшись в ситуации с оборотным капиталом, почти всегда обнаруживает, что все эти три фактора действуют в одном направлении одновременно.

Почему рост выручки не защищает ликвидность

Одно из самых распространенных заблуждений в периоды роста заключается в том, что увеличение выручки автоматически улучшает положение с денежными средствами.

В операционном плане рост часто приводит к обратному результату.

С ростом масштаба организации увеличивается потребность в запасах. Расширяются базы клиентов, что приводит к увеличению циклов оплаты. Растут обязательства перед поставщиками. Новые рынки приводят к возникновению дебиторской задолженности в валютах и юрисдикциях с различными нормами оплаты.

Многие компании продолжают отчитываться о приемлемом показателе EBITDA, в то время как под цифрами незаметно ухудшается операционная гибкость денежных средств. P&L выглядит здоровым. Цикл конвертации денежных средств удлиняется.

Такое несоответствие особенно характерно для компаний, поддерживаемых частным инвестором и ориентированных на увеличение доходов, для производственных предприятий, выходящих на новые рынки, и для промышленных организаций, наращивающих производство в соответствии с подтвержденным спросом.

Дело не в том, что рост - это плохо. Дело в том, что рост без дисциплины оборотного капитала обходится дорого, и это не всегда проявляется сразу.

Как на самом деле выглядит эксплуатационная несогласованность

Прежде чем временный финансовый директор сможет стабилизировать оборотный капитал, ему необходимо понять, что нарушило координацию между операционной и финансовой деятельностью.

Эта закономерность характерна для всех отраслей. Операционная деятельность оптимизируется для обеспечения непрерывности. Отдел продаж оптимизирует выручку. Финансы пытаются поддерживать видимость, не имея полномочий для изменения операционного поведения. Каждая функция выполняет свою работу. Никто не координирует денежные последствия.

Сигналы, которые обычно всплывают первыми:

• Увеличение количества дней хранения запасов при стабильном или замедленном спросе со стороны клиентов
• Остатки дебиторской задолженности растут быстрее, чем выручка
• Оборотный капитал потребляет все большую долю денежного потока от операционной деятельности
• Руководство не может составить надежный прогноз денежных средств на 13 недель, поскольку данные, полученные от операционной деятельности, слишком противоречивы

Это не бухгалтерские проблемы. Это проблемы координации. И для их решения требуется оперативное руководство.

Что делают временные финансовые директора для восстановления контроля над оборотным капиталом

Подход, который действительно работает, - это не агрессивное взыскание или ликвидация запасов. Он заключается в восстановлении операционных связей, которые позволяют проактивно управлять оборотным капиталом.

1. Установите четкий базовый уровень конверсии денежных средств.

Прежде чем дергать за какие-либо рычаги, бизнесу необходимо получить честное представление о том, на каком уровне находятся показатели DSO, DIO и DPO и как они изменились за предыдущие двенадцать месяцев. Большинство организаций, испытывающих давление на оборотный капитал, не обращали внимания на линию тренда.

Этот базовый уровень определяет, какой рычаг имеет наибольшее значение.

2. Исправить структуру эскалации дебиторской задолженности.

Самым быстрым способом улучшения оборотного капитала в большинстве компаний является ужесточение управления просроченной задолженностью. Временные финансовые директора обычно внедряют многоуровневую эскалацию, привлекают коммерческий и финансовый отделы к еженедельному обзору и следят за тем, чтобы условия оплаты, продлеваемые в новых контрактах, были видны финансовому отделу до их согласования.

3. Восстановить закупки для удовлетворения перспективного спроса.

Накопление запасов почти всегда связано с решениями о закупках, принятыми без надежной информации о спросе. Временные финансовые директора работают с операционными подразделениями и цепочками поставок, чтобы внедрить дисциплину пополнения запасов, ориентированную на спрос, и сократить буферные запасы, которые хранятся из-за того, что прогнозам нельзя доверять.

4. Управляйте кредиторской задолженностью стратегически, а не реактивно.

Продление DPO часто является самым малоиспользуемым рычагом управления оборотным капиталом в компаниях, находящихся в тяжелом положении или под давлением. Временные финансовые директора структурированно согласовывают или пересматривают условия оплаты с ключевыми поставщиками, сохраняя отношения и улучшая сроки поступления денежных средств.

5. Создайте еженедельный график оборотных средств.

Ежемесячные проверки слишком медленны. Еженедельное наблюдение за движением дебиторской задолженности, уровнем запасов и обязательствами по оплате меняет поведение руководства. Проблемы решаются быстрее. Решения, влияющие на денежные средства, принимаются с учетом видимых денежных последствий, а не обнаруживаются задним числом.

6. Согласование стимулов между функциями.

Одна из причин ухудшения состояния оборотного капитала заключается в том, что люди, принимающие операционные решения, не оцениваются по денежным последствиям. Временные финансовые директора помогают внедрить показатели конверсии денежных средств наряду с операционными KPI, чтобы коммерческие, закупочные и производственные решения несли финансовую ответственность.

Почему PE-среды рассматривают конверсию денежных средств как драйвер стоимости

Частный акционерный капитал все чаще рассматривает дисциплину оборотного капитала как прямой рычаг создания стоимости, а не просто как финансовую статью расходов.

Причина проста. Рост EBITDA не приводит к автоматическому созданию денежных средств. Компания, генерирующая высокий показатель EBITDA, но плохо конвертирующая его в денежные средства, фактически берет займы под свои операции. Это снижает гибкость рефинансирования, увеличивает давление ковенантов и ограничивает инвестиционные возможности.

Спонсоры, участвующие в конкурсе стабилизация портфельной компании Обычно почти сразу же обращают внимание на три вещи: соблюдение ковенантов, качество EBITDA и эффективность использования оборотного капитала.

An Временный финансовый директор Тот, кто может восстановить все три аспекта одновременно в первые девяносто дней, создает значительно больше возможностей, чем тот, кто занимается только финансовой отчетностью.

Видимость - это основа, а не цель

Стабилизация оборотного капитала - это, в конечном счете, оперативная видимость, позволяющая принимать более эффективные решения, а не сама видимость.

Организации, которые заблаговременно восстанавливают надежную отчетность по оборотному капиталу, получают нечто более ценное, чем улучшение показателей денежных средств. Они получают возможность принимать оперативные решения, финансовые последствия которых видны в режиме реального времени. Закупки, продажи, производство и финансы начинают работать на основе единой картины.

Именно такая координация позволяет поддерживать дисциплину оборотного капитала по мере масштабирования бизнеса, а не разрушать его при каждом увеличении операционной сложности.

Роль временного финансового директора заключается в том, чтобы создать эту координацию и обеспечить ее функционирование. Не управлять оборотным капиталом лично, а создать структуру, ритмичность и подотчетность, в рамках которых организация сама управляет им.

Вопросы и ответы