Почему семейные офисы на Ближнем Востоке нуждаются во внешнем руководстве

Не хватает времени на чтение полной статьи? Прослушайте краткое содержание за 2 минуты.

Как семейные предприятия на Ближнем Востоке справляются с трансформацией, профессионализацией и расширением, сохраняя при этом свое наследие?

В этом эпизоде Беседы с временными управляющими, хозяин Богуслав Липовскийуправляющий партнер CE Interim, беседует с Ксандером Крюгером, опытным временным менеджером международного уровня и экспертом по межкультурным отношениям.

Имея более чем 18-летний опыт работы на Ближнем Востоке, Ксандер делится своими мыслями о трансформации семейных предприятий в регионе, проблемах, с которыми они сталкиваются, и о том, как временные управляющие помогают осуществлять стратегические изменения.

1. Эволюция семейных предприятий на Ближнем Востоке

Богуслав:

КсандерДобро пожаловать в подкаст! Расскажите нам немного о своей биографии и путешествии на Ближний Восток.

Ксандер:

Спасибо, Богуслав. Очень приятно быть здесь! Мой путь начался в Европе, где я руководил многонациональными организациями. Затем ко мне обратилась фирма по временному управлению, что стало моим первым знакомством с этой сферой. Со временем я перебрался на Ближний Восток, где работаю уже почти два десятилетия.

Мне довелось возглавлять работу по преобразованию семейных предприятий на Ближнем Востоке, в том числе в Саудовской Аравии.

Ближний Восток стал для меня вторым домом. Наблюдать за развитием региона, особенно Дубая, который из тихого торгового центра начала 90-х годов превратился в глобальную бизнес-державу, было невероятно интересно.

2. Основные проблемы преобразования семейных предприятий

Богуслав:

Вы много работали с семейными предприятиями. Каковы некоторые ключевые выводы из этих преобразований?

Ксандер:

Первая задача - понять ценности и традиции семей. Многие из этих компаний построили свой успех на крепком семейном наследии, поэтому для того, чтобы вступить в дело в качестве стороннего наблюдателя, требуется высокий уровень культурной осведомленности и смирения.

Одной из самых серьезных проблем является корпоративное структурирование. Многим компаниям необходимо перейти от традиционной модели семейного управления к структурированной системе корпоративного управления. Управление изменениями - еще одно препятствие, поскольку сопротивление внешнему руководству - обычное дело. Масштабирование на международном уровне - цель для многих, но им часто не хватает опыта, чтобы сделать это эффективно.

Кроме того, интеграция технологий крайне важна, но часто задерживается из-за унаследованных процессов.

3. Роль временных менеджеров в трансформации бизнеса

Богуслав:

Что побуждает семейные компании обращаться за помощью к внешним подрядчикам? Преемственность семьи, стремление выйти на IPO или международная экспансия?

Ксандер:

Это не просто так. Иногда осознание приходит во время семейного ужина: "Нам нужно развиваться. Нам нужна структура. Нам нужно акционироваться". В других случаях внешние факторы, такие как конкуренция на рынке или изменения в законодательстве, заставляют действовать.

Самым большим препятствием часто является согласованность действий членов семьи. Видение может быть ясным на самом верху, но операционные команды или руководители среднего звена могут не иметь такого же видения. Временные менеджеры как раз и призваны устранить этот пробел и превратить стратегические обсуждения в реальные планы.

4. Принятие решений в семейных компаниях и корпорациях

Богуслав:

Семейные предприятия управляют миллиардными активами. Как происходит процесс принятия решений в этих компаниях по сравнению с крупными корпорациями?

Ксандер:

В семейных компаниях все гораздо менее структурировано. Решения часто принимаются на основе иерархии и эмоций, а не аналитики совета директоров. Старший член семьи - как правило, председатель совета директоров - часто излагает свое видение, которое затем обсуждается членами семьи.

С другой стороны, корпорации имеют четкую структуру управления, определенные роли и отлаженные процессы. Транснациональная компания работает как хорошо отлаженный дизельный двигатель, в то время как семейный бизнес может чувствовать себя как спортивный автомобиль - то набирая скорость, то непредсказуемо замедляясь.

5. Временные менеджеры: Движущая сила перемен на быстрорастущем рынке

Богуслав:

Многие новые менеджеры - как постоянные, так и временные - переезжают на Ближний Восток. Что бы вы посоветовали временным менеджерам, приходящим в семейный бизнес здесь?

Ксандер:

Общение и умение слушать - ключевые моменты. Узнайте ценности и видение семьи, прежде чем давать рекомендации. Не торопитесь с выполнением - сначала постройте доверительные отношения. Будьте прозрачны в принятии решений и информируйте основные заинтересованные стороны. Самое главное, поймите, что вы здесь не для того, чтобы занять место члена семьи, а для того, чтобы обеспечить рост и переход.

6. Переход лидерства: От первых 48 часов до первых 48 дней

Богуслав:

Допустим, временный менеджер прибыл на Ближний Восток, чтобы возглавить компанию, испытывающую трудности. Что должно стать для него приоритетом в первые 48 часов и первые 48 дней?

Ксандер:

В первые 48 часов необходимо завоевать доверие и заручиться поддержкой. Убедитесь, что нанимающая сторона полностью поддерживает вас - без их одобрения реальные изменения невозможны. Стабилизируйте команду, так как неопределенность может вызвать беспокойство, особенно если предыдущий руководитель был здесь долгое время. Самое главное - задайте тон: "Мы здесь не для того, чтобы закрыть бизнес; мы здесь для того, чтобы исправлять и развивать его".

В течение следующих 48 дней необходимо сместить акцент на диагностику проблем компании. Выявите первопричины, регулярно общайтесь с руководством и сотрудниками и определите приоритеты быстрых побед для наращивания импульса. На этом этапе очень важно составить четкую дорожную карту преобразований.

7. Распространенные заблуждения о поворотных процессах на Ближнем Востоке

Богуслав:

Многие полагают, что с богатством Ближнего Востока нет необходимости в поворотах. А каково ваше мнение?

Ксандер:

Это миф. Даже миллиардные компании сталкиваются с финансовыми и операционными проблемами. Снижение доходов и рентабельности, неэффективность работы и неструктурированная экспансия - все это может привести к нестабильности. Слишком быстрый рост без управления часто приводит к внутренней несогласованности.

Богуслав:

Что вы чаще видите в регионе - финансовые или операционные преобразования?

Ксандер:

Больше операционных изменений. Компании здесь часто быстро масштабируются, не дорабатывая внутренние структуры. Хотя финансовые трудности случаются, большинство проблем связано с неэффективностью, отсутствием стратегического направления или пробелами в руководстве.

Заключительные размышления: Будущее семейных предприятий на Ближнем Востоке

Богуслав:

Каково будущее семейных предприятий в этом регионе?

Ксандер:

Тенденция очевидна. Все больше семейных компаний переходят на структурированное управление и переводят свою деятельность на профессиональную основу. Цифровая трансформация ускоряется, и компании, которые не адаптируются, будут испытывать трудности. Временное управление растет по мере того, как компании осознают необходимость внешней экспертизы при структурировании компании, расширении и смене руководства.

Будущее светло, но бизнес должен развиваться. Семейное наследие важно, но устойчивый рост требует современных подходов к руководству.

Богуслав:

Ксандер, спасибо за этот содержательный разговор!

Ксандер:

С удовольствием! С нетерпением жду продолжения трансформации этих предприятий.

Вам нужен опытный руководитель для семейного офиса? CE Interim связывает вас с опытными временными менеджерами, чтобы обеспечить преобразования и устойчивый рост.

Давайте поговорим! Свяжитесь с нами сегодня.