Дилемма частного предпринимателя: скрытые расходы при принятии решений о строительстве или покупке

Строить или покупать? Этот вопрос не дает спать по ночам руководителям компаний прямых инвестиций (PE). На первый взгляд, это простой выбор: построить что-то новое своими силами или приобрести существующее решение за рубежом. Но истинные затраты зачастую скрыты, что делает это решение гораздо более сложным.

Учитывая, что от 70% до 90% приобретений терпят неудачу из-за недооценки проблем интеграции, культурного несовпадения или непредвиденных операционных сложностей, становится ясно, что ставки высоки.

В этой статье рассматриваются скрытые издержки и стратегические последствия решений о строительстве или покупке, особенно для частных инвестиционных компаний, ориентирующихся на рост на таких глобальных рынках, как Центральная и Восточная Европа и Ближний Восток.

Классическая дискуссия "строить или покупать": Обзор

"Построить" обычно означает разработать решения своими силами, адаптируя их именно под ваши нужды. "Купить" подразумевает приобретение существующей компании или продукта. Хотя существует и третий вариант - партнерство, - эта статья посвящена именно "строить" и "покупать".

Для PE-компаний решение "строить или покупать" особенно важно. В условиях ограниченных инвестиционных горизонтов и необходимости быстрого создания стоимости ставки невероятно высоки. Каждый руководитель компании, поддерживаемой PE, рано или поздно сталкивается с этой дилеммой.

Скрытые финансовые и временные затраты

Если вы строите: Текущие расходы и задержка окупаемости инвестиций

Внутреннее строительство может показаться экономически выгодным. Однако скрытые расходы часто выходят из-под контроля. Компании часто недооценивают реальные затраты на обслуживание, модернизацию и технические долги, что является негласным мультипликатором затрат. Быстрый" внутренний проект может превратиться в утечку ресурсов, значительно затягивая время выхода на рынок.

Например, решение компании Klarna создать внутренние системы CRM и HR привело к снижению производительности и замедлению роста, что негативно сказалось на ее конкурентном положении.

Если вы покупаете: Интеграция и премиальная цена

Покупка на стороне требует больших предварительных затрат. Однако именно интеграция после сделки позволяет выявить скрытые расходы. Анализ 229 сделок, проведенный компанией EY, показал, что затраты на интеграцию обычно увеличивают стоимость сделки на 1-4%, а на технологическую интеграцию в среднем на 5,5%.

Такие расходы, как миграция системы, обучение и согласование процессов, быстро растут, снижая ожидаемую прибыль. Зачастую эти расходы на интеграцию не учитываются в полной мере в ходе комплексного анализа.

Решение "строить или покупать": Сравнение ключевых факторов и скрытых расходов

Операционные риски и риски исполнения

Подводные камни исполнения

Независимо от того, создаете ли вы проект или покупаете его, решающее значение имеет его оперативное выполнение. Проекты, разработанные внутри компании, рискуют выйти из-под контроля из-за увеличения объема, недостатка ресурсов или технической сложности, что часто приводит к "техническому долгу". В случае приобретения несовместимость систем, дублирование ролей и ошибки в интеграции могут нарушить работу, снизить моральный дух и привести к снижению производительности.

Не упускайте из виду человеческий фактор

Люди и культура играют важнейшую, но недооцененную роль. Культурные несоответствия после приобретения компании вносят значительный вклад в 70-90% Уровень неудач при слияниях и поглощениях. Кроме того, около 33% ключевых сотрудников покидают компанию в течение первого года после слияния из-за плохой интеграции.

Внутри компании создание новых решений может привести к перегрузке имеющегося персонала, что приведет к выгоранию и текучести кадров, особенно если проекты неожиданно расширяются по масштабу и сложности. Оба сценария требуют упреждающих мер: комплексного управления изменениями, стимулов для удержания персонала или временного руководства для облегчения переходного периода.

Стратегическое согласование и долгосрочная стоимость

Стратегическое согласование решения "строить или покупать" с вашими основными компетенциями и инвестиционными целями имеет решающее значение. Несоответствие приводит к стратегическому дрейфу, размыванию фокуса и потенциальной угрозе создания стоимости.

Если инвестиционный горизонт вашей PE-компании ограничен, то непродуманное "строительство", которое принесет прибыль, превышающую ваши временные рамки, или покупка по завышенной цене с неоправданным синергетическим эффектом могут значительно снизить ваши доходы.

Помните печально известную ошибку компании Blockbuster, которая слишком поздно создала собственный сервис потокового вещания, упустив шанс купить Netflix? Подобные стратегические просчеты подчеркивают необходимость принятия решений с учетом конкретных условий, соответствующих вашим планам создания стоимости и срокам инвестирования.

Строить или покупать? Ключевые вопросы, которые нужно задать:

• Является ли эта способность основной для нашего бизнеса?
• Нужны ли нам немедленные решения для быстрого выхода на рынок?
• Могут ли наши внутренние специалисты справиться с дополнительными проектами без ущерба для основной деятельности?
• Точно ли мы оценили пятилетнюю совокупную стоимость владения (TCO)?
• Поддержит ли выбранный путь существующую культуру нашей компании или будет ее нарушать?
• Можем ли мы провести пилотный проект или наладить партнерские отношения на начальном этапе, чтобы проверить наш подход, прежде чем полностью взять на себя обязательства?

Пример из практики: Азартное строительство Klarna

Klarna решили создать CRM и HR-системы своими силами. Это решение оказалось дорогостоящим, привело к задержкам и внутренним сбоям, что в конечном итоге сказалось на конкурентоспособности на рынке. Пример компании Klarna подчеркивает риск недооценки скрытых затрат при создании внутренних систем.

Случай из практики: Приобретение, сорвавшееся с цепи

В гипотетическом, но показательном сценарии фирма PE приобрела перспективный региональный бизнес в Восточной Европе. Недооцененные затраты на интеграцию, значительные культурные столкновения и отток ключевых специалистов быстро свели на нет ожидаемую стоимость, что в конечном итоге привело к дорогостоящему и разрушительному повороту.

Интеграция временных решений: Лучшее из двух миров

Интересно, что выбор между "построить" и "купить" не обязательно должен быть строго бинарным. Использование временного руководства - например, временных технических директоров, менеджеров по интеграции или временных генеральных директоров - обеспечивает жизнеспособный гибридный путь, предлагая гибкость и опыт без долгосрочных обязательств.

Такие компании, как CE Interim, специализируются на размещении опытных временных руководителей, которые быстро устраняют пробелы в квалификации, эффективно осуществляют интеграцию и ускоряют сроки реализации внутренних проектов.

В таких регионах, как Центральная и Восточная Европа и Ближний Восток, опытные руководители CE Interim предлагают бесценные знания местных особенностей, способствуя более плавной интеграции и быстрому согласованию операций.

Заключение: Принятие решения и роль промежуточных решений

В конечном счете, решение "строить или покупать" - это не просто учет затрат; это стратегическая оценка, включающая скорость, культурное соответствие, стратегическую согласованность и создание стоимости.

Все чаще частные инвестиционные компании признают, что привлечение опытных специалистов на критических этапах значительно снижает скрытые риски и максимизирует стратегические результаты. Временные руководители CE Interim - технические директора, генеральные директора, финансовые директора и специалисты по интеграции - помогут сориентироваться в этих сложных вопросах, обеспечив превращение ваших стратегических инвестиций в очевидный успех.

Готовы превратить решения о строительстве и покупке в возможности для создания стоимости? Связаться с CE Interim Уже сегодня вы можете получить квалифицированные решения по временному управлению, отвечающие вашим уникальным потребностям.